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薪酬绩效管理咨询、人力资源管理咨询 | 华东地区某某科技公司《战略绩效与薪酬》

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时间:  2021-10-19 浏览人数:  0

  一、项目背景
  
  该公司为民营企业,主要以品牌电脑、电脑散件、代理品牌数码产品的销售为主打业务,兼营组装电脑销售及系统集成业务,产品销售有分销与卖场两大形式,系统集成以产品及工程项目为主,拥有员工216人,年销售额为二亿。公司成立多年,早期以电脑散件的争销为主,发展快速,随着电脑普遍地进入家庭,行业的竞争日趋以剧烈,生产厂家也采取了扁平式销售模式,分销利润越来越微薄。自2002年,开始开辟卖场及系统集成业务,然而,行业性的利润下滑,公司经营仍然陷入重重困难之中,分销与卖场业务冲突严重,总成本居高不下,库存产品越积越多,流程繁琐,效率低下,管理制度形同虚设,各个事业部各自为政,自各按管理者的经验运作,公司经营出现负利润,推诿扯皮现象严重,管理漏洞多,出现多次电脑丢失(有外包装而没有电脑)现象,事业中之间产品无法调配,人员流失严重,员工对公司没有信心等等。公司领导对未来的发展也较为迷茫,也多次组织各管理层人员分析讨论,商讨解决之道,但每次讨论都没有结果。无奈之余,公司总经理决定,引进专业咨询公司帮助解决企业问题,以期改变现状。
  
  该公司主要存在着如下问题:
  
  1)公司发展方向模糊,缺乏战略目标;
  
  2)销售产品众多、杂乱,面面俱到,没有业务重点;
  
  3)业务模式冲突,内耗严重;
  
  4)组织体系不合理,不能发挥公司整体资源优势;
  
  5)运作机制缺乏,仅靠管理者的经验;
  
  6)各自为政,配合与协作差;
  
  7)组织职能缺损,管理漏洞多;
  
  8)部门功能定位不准确,职责不清;
  
  9)企业用人缺乏依据和标准,凭各级管理者的个人喜好;
  
  10)人力资源管理偏重于人事管理,力度弱,角色尴尬;
  
  11)各种管理制度混乱,操作性差;
  
  12)业务流程繁琐,效率低;
  
  13)非业务单位考核实行“打分制”,变成形式化、走过场、人情分,不能牵引员工努力工作;
  
  14)薪酬分配方法多,复杂繁琐、缺乏依据,主要靠行政等级,缺乏公平性;
  
  15)基本管理薄弱,经营数据不能支撑企业决策与改进;
  
  16)人员流失严重,员工对公司缺乏信心;
  
  ……
  
  二、项目内容
  
  该公司选择了多家公司,在掌握该公司初步需求的基础上,每家咨询公司提出自己的初步方案,我们以准确的定位、清晰而科学的解决思路最终获得企业的认可与肯定。随后,我们对企业进行了全面诊断,并出具了诊断报告及项目建议书,向企业作了全面汇报,得到了公司领导的高度认同,依据企业的实际情况,结合现阶段的管理现状,双方确定了项目的内容:
  
  1)明确公司战略与目标,为公司持续发展提供方向与指导;
  
  2)优化业务模式,选择核心产品,集中企业资源;
  
  3)梳理与优化组织体系,实现资源共享,降低成本;
  
  4)部门职责与权限梳理,发挥独立职能;
  
  5)进行职位设计,建立职位标准;
  
  6)指导企业业务流程设计与优化;
  
  7)进行职位价值评估;
  
  8)建立以目标为导向的绩效(KPI)考核系统;
  
  9)建立三维动态薪酬体系;
  
  10)建立企业经营数据流
  
  11)指导建立成本管控体系;
  
  12)指导建立目标、预算体系;
  
  13)为企业测评、确定人才培养对象
  
  三、项目开展过程中出现的难题与处理措施
  
  1)公司人员素质相对较低,各级管理人员观念、意识陈旧,在知识转移中,十分困难,多数员工接受、学习、吸收速度缓慢,项目推进较为困难。针对这种情况,我方咨询人员针对不同层次的员工,设计出不同的培训内容与方式,深入浅出,相同的内容通常重复性培训多次,直至员工理解。
  
  2)各级管理人员缺乏公司发展的信心,不敢承担工作责任。我们采用了多次的职业发展辅导,说服总经理以目标实现后的利益分配承诺,牵引大家朝共同的目标努力,坚定了各级管理者的信心,统一了思想与认识。
  
  3)受本项目内容的限制,企业存在的其他问题我们没有设计,但总经理也希望借助我们的力量得以解决,经常在其他问题上要求我们帮助解决,常常因为这些问题而影响项目进度,甚至提出种种理由推拖,为此,我们也没有计较,针对企业的问题,我们为企业提供了各种各样的培训,向企业提供了相关方法与工具,并进行了最后把关。
  
  四、项目效果
  
  该项目于2006年8月启动,至2006年10月项目全部设计完成,11月进入试运行阶段,公司对各项成果十分满意。
  
  确立了卖场扩张、分销萎缩的发展思路,当卖场达到一定规模后,进行经营模式转化,实现资本运作;开辟新的业务增长点;取消了各事业制运作,整合了公司资源,实现共享,降低运营成本;对各部门人员进行了调整与优化;收缩部分产品,建立了供应商动态管理机制,降低企业经营风险;对公司后备人才进行测评与选拔;打通了企业经营数据流与信息流,帮助企业建立了基础管理平台,顺利实现了新旧机制的运作切换。

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