显然，九牧已聚集了大量百亿级的人才、夯实了百亿级的管理构架和制度建设、建设了百亿级的信息化管理平台和财务规范，百亿级企业的生产和物流布局、围绕百亿目标分解出每个年度、每个事业单元、每个部门的职能目标与责任……剩下也许就是“只欠东风”。

　　2009 年11 月28 日，福建南安扶茂岭上千亩被推土机夷平的土地上，现代化的厂房正拔地而起，在庆祝新厂房投产的那个晚上，一直处于亢奋状态的林孝发突然间静了下来。他一个人悄悄地走上新建厂房的楼顶上，望着千亩园区，足足有半个小时一言不发。

　　望着灯火通明的厂房以及笼罩在上面的巨大的黑夜，习惯于一直在别人面前打鸡血似地讲述梦想的他显得异常的低调和安静。这一年是他的本命之年。前不久他刚在西安的全国经销商年会上喊出他的“百亿九牧，百年九牧”的战略目标。言犹在耳，一直自信的他此时却对前往这个目标的道路感到迷茫。

　　身为九牧厨卫股份有限公司（以下简称“九牧”）的董事长兼总裁，敏锐的林孝发不可能不知道员工和经销商们的怀疑。这一年，九牧年营业额尚不足十亿，距百亿的目的地是那么遥远！

　　但泉州人相信爱拼才会赢，崇尚荣誉的南安人更知道说出去的话收不回来的道理，既然决定了这个战略，林孝发深知纵有千难万难，也必须勇往无前！

　　迷茫被他迅速远远抛在脑后。困难也被他一个个克服。三年之后，不可能的事情竟然发生了，2012 年，九牧的销售额已达到了35 亿元！也就是说，过去的三年九牧实现了年均60% 的增长速度。照这一趋势，即使减半，每年实现30% 的增长速度，到2016 年九牧将轻松实现百亿销售大关！

　　这还不只是“奇迹”的全部。令人惊诧的是，九牧在取得业绩高速增长的同时，还在迅速推进各项看起来更为复杂的目标：人才结构的增强与优化——成功聘请来自戴尔、吉利、北汽福田、安踏等大型企业的高级经理人；在IBM 的顾问下进行SAP 信息化的全面推进，开展了大幅度的管理变革和流程再造；产品从原来的五金卫浴向厨卫生活解决方案全线产品拓展——还有，更重要的是，九牧在过去两年多时间里进行的围绕市场进行的新渠道开辟和持续品牌提升。

　　变革是如此迅疾，成效是立即彰显。以刚刚过去的2013 年“双十一”电商促销活动为例。两年前，对九牧而言进军网络营销还只是一个新颖的想法，但现在九牧已经成为整个建材家居领域的电商第一品牌，“双十一”期间，仅在天猫平台上实现的销售额从去年的2500 万元跃升至7500 万元——全网实现1.5 亿元！ 11 月11 日晚上，几乎整整一夜无法合眼的林孝发满脑子都是跳动的销售数据，在这些数据中，他似乎看到“百亿九牧”的目标，已从梦想化为坚定的现实，从三年前的“天涯”缩短到“咫尺”的距离。

　　这一切，九牧是如何做到的？

　　2012 年， 九牧的年销售额已达到了35亿元！也就是说，过去的三年九牧实现了年均60% 的增长速度。照这一趋势，即使减半，每年实现30% 的增长速度，到2016 年九牧将轻松实现百亿销售大关！

　　速度与价值

　　林孝发在厦门的办公室布置得很质朴，几乎看不到一样奢侈的东西，只有那套闽南人都会钟情一辈子的功夫茶具显得十分突出。闽南人喜欢喝茶，因此茶具是必备的物件。办公桌面上的墙上悬挂着一幅字“淡泊明志，宁静致远。”这也不是什么大师的名作，而是他心爱的弟弟写给他的。

　　但淡泊与宁静似乎与他相距甚远。即使每天很晚休息，他早上６点多便已起床，开始一整天忙碌的工作，这一点上他是典型的爱拼的闽南人，似乎永远不知疲倦，永远充满激情。

　　他的想法会迅速变成行动，他的命令从不会耽搁，他的每一刻都与工作有关即使在喝茶和吃饭；他的内心似乎充满了紧迫感；他像一个强大的推土机，许多事情都要立即、马上、快速推进、出成果……

　　比如：为了保证新产品跟上市场，他要求研发部门把需时半年完成的项目缩短到三个月完成；为了更换马桶内的一个漏水的橡皮圈，要求员工一夜之间完成一万套；为了推动“五星定制”专卖店项目，八个月九牧便开出了五家体验店……

　　近两年欧美市场低迷，国内房市更是备受压抑，许多同行深感严峻，增长率更是放缓，但九牧却逆势迅速成长。2012 年，九牧保持了令人刮目相看的高调步伐——2 月，建立陶瓷科技产业园；5 月首次高调参加上海厨卫展；9 月华东智能厨卫项目发布，实现产业链的深度扩张和全面延伸；全国工厂直营店销售屡次突破千万；２012 年蝉联中国卫浴领军品牌，还在《中国500 强最具品牌价值》排行榜中，九牧厨卫的品牌价值高达61.85 亿元，位居行业第一……

　　在十多岁便闯荡商海的林孝发看来，问题和困难反而是好事，是企业宝贵的财富。中国的卫浴行业看似风雨飘摇，却蕴含着黄金机遇，关心时政的他会用“十八大精神”来解读卫浴行业发展的趋势：“十八大以后国家对新农村建设、生态环境和发展，特别是民生工程非常重视，其实这里面市场的需求量都很大。我们再低迷也不可能比发达国家低迷，目前中国还是发展中国家，机会还是很多。”

　　据行业协会粗略估计，国内卫浴厂家至少有数万家，但还没有一家企业可以占据10% 以上市场，大品牌的营销垄断效应还没有形成。各品牌还处于混战状态，像九牧这样的领军品牌所占的市场份额也仅有3% 左右。这在林孝发看来更是九牧的成长机会：“九牧只占到10% 的份额就会有100 亿。”

　　对于2012 年良好的销售战绩，林孝发并不满足。11 月16 日在南京的2014 年度营销年会上，他在宣布九牧已在前三季度完成了2013 年的目标时，并没有表现出特别的激动，相反，却对着对他完全充满信任的各地经销商伙伴敲响了警钟：“我们必须不断改变和创新，否则就会落伍，跟不上的人就可能被降级、被淘汰。”

　　在这次会议上，与经销商的年度合作新模式、公司化运作要求、店面升级与指导手册、全系列产品手册等一整套精心准备的文件资料下发到每个人手中。现在的经销商们发现，像以前那样躺着就能挣钱、从着就能收钱的时代一去不复返了。即便做得相当优秀，只有不断前进、学习和革新才能跟得上快速变革的九牧的要求。

　　通往百亿的道路已经铺就，几乎所有的人都相信2016 年这一目标铁定能够实现，但林孝发已将目光投向更远处的200 亿，投向世界品牌的梦想。现在的他要建立起百年九牧大厦的强大根基。

　　这是他内心深处的强大使命，他丝毫不敢松懈。他相信，只要企业每天都在前进，产品和管理在持续改善，在持续创造价值，那一天终将到来。

　　关注价值创新，杜绝“产品负债”

　　但这也是一条通往未知的路。就像海尔张瑞敏所言，企业家每天都是在“雾中前行”，必须时刻“战战兢兢，如履薄冰”。在林孝发看来，应对这种迷雾企业必须不断创新，企业必须直面问题，勇于否定自己，才能令自己的产品更有竞争力，永葆品牌活力。他认为，创新不仅是一种理念，更是一种能力。

　　自2011 年开始，九牧每年一度的总结大会改名为创新发展大会，倡导、鼓励、表彰创新，2012 年，《九牧创新基本法》颁布更给九牧的创新理念明文“立法”。这不但只是一项制度，背后是对每个部门的鞭策和具体指标要求。

　　他经常给员工和经销商讲，你们要经常走出去，看到差距和问题才会改变，才能更好地创新。为了寻求突破，从2009 年开始，他开始带领管理和技术团队远赴国外三星、奔驰等国际知名企业参观学习，国内则参观了华为、格力等顶尖企业。每一次学习都给他和团队带了许多震撼。

　　当然，林孝发并没有被对方的实力惊呆，相反，他更多地看到了九牧更壮观的未来。他更坚信九牧有更好的发展潜力。

　　同时，每一次的出行他都精心准备，要求成员分工合作，力求真正学到更多，回来后马上应用于企业实践中。比如，从韩国考察回来后，林孝发马不停蹄地与技术人员讨论如何创新，派遣人员去采购国外先进的制造设备，同时在内部持续推行技术改造。

　　短短数年间，九牧已发展出拥有150 人的研发团队和第一个行业内的国家级检测中心，已累计获得专利超过900 项，并奖励基层员工的创新项目数十个，这也包括在后来的“九牧年度创新大会”上，林孝发曾亲自为员工颁发过金条、小车甚至住房等创新大奖……林孝发致力于让“创新”成为九牧鲜明的一个符号，并发大代价去落实奖励创新，大力

　　奖励基层员工的创新行为。

　　但九牧的创新并非盲目的，对于技术的重视也绝非只是为了炫耀，林孝发要求创新必须要有价值，要产生效益。这就要求企业各部门必须以市场和消费者为导向。

　　他推崇格力空调的经验，因为从董明珠身上他看到了企业家对产品质量的执着；他也惊叹三星，从这家企业的研发模式上，他看到了企业未来应该如何走上技术的巅峰；他还沉迷于研究苹果手机，他发现苹果研发系统相比生产会有天渊之别；他也不怕变革，从海尔的张瑞敏身上看到了流程再造的魅力……从这些先行企业身上，林孝发都看到了九牧的差距和前进方向，他希望通过学习迅速补上。

　　许多企业在高速成长的过程中都容易陷入某种幻觉，最后忘记自己的初衷并迷失方向，许多企业在经历过疯狂的增长期后便出现乏力的后遗症，甚至一蹶不振。为了防止这一现象出现，企业的制度建设和管理能力的提升便提上日程。

　　近两年，林孝发迅速把管理创新提上了相当重要的位置。从2011 年开始，在IBM 的顾问下，九牧厨卫开始推进SAP 信息化系统。他一手抓日常生产运营的管理，一手抓信息平台建设，将整个生产运营环节与信息化平台无缝对接，力图一举实现企业管理的制度化、现代化。

　　谈起信息化系统，林孝发会变得相当兴奋：“九牧的信息化运营系统就像中国航天的‘天宫一号’。这个平台建成后，我们的各项产品、部门、合作伙伴好比‘神七’、‘神八’，都可以跟‘天宫’对接。”

　　在林孝发的想象中，未来的九牧车间应该有这样的一幕：在一个配备全自动化设备的车间里，机器正在将条形码贴到九牧的产品上，所有产品实行条形码化，相关人员只需要扫描，产品就能与SAP信息平台自动对接，随后实现自动入库、自动报工、自动发货、自动记账等操作……这样一来，就可以大大减少人为因素的干预，实现生产和管理的全面信息管控。

　　林孝发认为：“管理的落后会引起企业发展的滞后和管理成本的增加，随之会转移到人力成本上，形成所谓‘管理负债’，这些负债都会压在产品上形成‘产品负债’。而产品负债就必然产生亏损和银行负债！”

　　他认为，负债的出现是因为没有创造价值，而其中人的要素没有发挥到作用是负债的主要原因。在林孝发眼里，系统性的管理工作是在理顺各个模块创新之间的逻辑关系，管理流程的自动化可以减少各环节中人为滞留的影响，而这时人又是实现创新价值的主体，让人发挥更多作用于创新之上，减少流程运行的时间，进而提高效益。

　　林孝发倾力打造的“创新体系”让九牧人克服了创新恐惧症，并习惯于创新的节奏。一连串战略组合拳的创新战略把九牧的方向变得愈加清晰，也使九牧越发散发出引领行业的领袖气质。当然，林孝发带头推动的价值创新文化(300336,股吧)也跟随之深入到每个人的骨髓里。

　　敢争第一

　　11 月17 月，4.0 版本的九牧厨卫五星定制体验店率先在南京建成，吸引了消费者和业界的广泛关注。五星定制是九牧推出的全新营销模式，它的出现旨在满足消费者的卫浴空间设计和产品定制需求，同时为顾客提供五星级的服务体验。

　　这已是一年时间里九牧五星定制体验店的第四个版本，苛求创新的九牧不断改进着设计，完善着相关制度和培训。他们的目光已从过去的卖产品、卖标准延展到卖厨卫空间从设计到产品到服务的系统解决方案。

　　不断研究着消费者的九牧也在不断提升着创新价值需求，他们认为，现在的消费者购买的已不仅仅是冷冰冰的单个产品、低价产品，而是贴心的定制设计与服务。为因应这一趋势，2012 年，五星定制体验店作为九牧专卖店的旗舰版迅速完成了整体设计并开始在一些区域试点。为了这一创新模式，林孝发已经前后花费了8 个月，不断琢磨，不断测试和改进。

　　当天的效果销售惊人，尽管所在的商场人流量并不大，但这个店当天的销售额竟达到了170 万，客单价（每个客户的单次下单价格）也从过去的一两千元提升到五六千元！也许在外行人看来，林孝发这是在玩“概念营销”，而在陶瓷卫浴界，九牧五星定制店的出现已

　　让他们震动不已。但在林孝发的眼里，五星定制店只是九牧营销变革的局部，真正的秘密是定制背后的“后台”变革：它关乎着流程再造、工艺再造、生产再造、物流再造的全过程，这将是对业界营销模式的彻底颠覆！

　　在林孝发的要求下，九牧的生产系统已经初步实现了“柔性生产”的技术改造，也就是说针对不同消费的定制需求，九牧完全可以满足小批量、多样性的产品生产，并且可以在很短时间内交货！

　　这是一个令人震惊的突破！传统上，人们认为“柔性生产”与大规模生产是一对天敌，但九牧竟然可以通过创新实现了对规模制造的柔性化改造，这是一种革命性的进步。但这对林孝发而言却似乎成了寻常事，他常说：“不争朝夕，只争第一。”创新的理念已深刻在每个九牧人心头。

　　按照林孝发的计划，2014 年九牧在全国大规模铺开，建成200 家五星定制专卖店。

　　林孝发认为：“过去几年，九牧的确占据了一定的先机。”仅就市场占有率而言，九牧和国内其他品牌的距离已经在明显拉大，与同行业国际品牌的市场份额大致相当。

　　但对于九牧和国际品牌的品牌价值差距，林孝发深感九牧缺的就是速度。他相信，不足是用来弥补的，差距是用来追赶的，问题是用来解决并创造财富的。在林孝发的心中学习第一的目的是为了追赶第一，最后超越第一!

　　九牧敢争第一的劲头也感染了经销商。2011 年，九牧在北京“鸟巢”附近开设了展示中心，一些经销商也在国际品牌门店的毗邻开了店。一些经销商也反映，五星定制店推出后，弥补了设计环境差距的九牧在销售力上反超过这些海外对手。

　　显然，九牧已聚集了大量的百亿级的人才，夯实了百亿级的管理构架和制度建设，建设了百亿级的信息化管理平台和财务规范，进行了百亿级企业的生产和物流布局，围绕百亿目标分解出每个年度、每个事业单元、每个部门的职能目标与责任……剩下的问题也许只是——只待东风。

　　“平心而论，‘百亿九牧’其实也并不遥远，我们和国外一流的卫浴品牌的差距并非不可逾越的鸿沟。国外一流品牌大多已有一百余年的历史，我们所欠缺的，是他们时间的经历和沉淀，而我们的优势是品牌的年轻和活力，还有很大的上升和发展的空间。”林孝发自信地说。据他透露，九牧已与世界顶级设计机构乔治亚罗建立了战略合作关系帮助自己设计跨界顶级产品，正在筹备丹麦设计研究院和巴西研发中心，另外一项重大事宜是正在洽购一家国际知名卫浴高端品牌。

　　显然，百亿目标已并非林孝发关注的全部，他已把目光投向更长远的未来——百年九牧。