——中盐安徽红四方巨笔绘新图，引领行业发展

 

 

　　中盐安徽红四方股份有限公司是由中国盐业总公司控股、合肥市工业投资控股有限公司参股组建的大型化工企业。其前身为始建于1958年的合肥化肥厂，在三十多年波澜壮阔的改革开放进程当中，积极改制、兼并、重组，打破“大锅饭”、消灭“吃空饷”，牢牢把握各项有利条件，探索体制创新、机制创新、技术创新和管理创新的路子，克难攻坚，聚人心、激活力，盘活了一度亏损严重、乃至于资不抵债的摊子，巍然屹立并不断发展迄今。

　　

　　风风雨雨五十余载，积攒下来的是无比深刻、厚重的历史沉淀和文化底蕴。面向新形势，红四方人胸怀高远、脚踏实地，矢志立足新起点，打造全国“化工航母”，建设“国内一流、国际先进”的煤盐一体化、产品精细化的循环经济型化工产业基地，以崭新的业绩，开创崭新的企业发展局面，并引领行业和社会的发展！

 

　　在2010年中国磷复肥工业展览会期间，中盐安徽红四方将召开“第二届‘红四方’品牌营销论坛”，以加强和全国经销商的交流、合作共赢。在此次论坛上，方立贵总经理的话掷地有声：“应对新时期、新阶段的竞争和发展，红四方要敢于‘亮剑’！”那么，红四方到底有过怎样的“传奇”和故事，红四方的优势（“剑”）又到底是什么呢？

 

农业化学化是农业工业化的重要内容。在农业化学化的道路上，一个极具中国特色的现象是“小氮肥”的发展。中盐安徽红四方股份有限公司的前身合肥化肥厂始建于1958年，属于国民经济第二个五年计划（“二五”计划）时期，在全国各地的小氮肥厂当中，属于较早建设的一批。

 

　　那时候，随着农业发展的迫切需要，“全民办化工”的热潮掀起，化肥工业一哄而起，各县的土化肥厂层出不穷。仅以安徽亳县为例，就有化肥厂279家，当年生产土化肥6029吨（1959年停止生产）。为此，中共安徽省委专门成立了小氮肥建设指挥部。1959年9月蜀山化肥厂（后易地重建并入合肥化肥厂）开始试生产，1960年初步建成合肥、芜湖、怀念、安庆地区、马鞍山采石、怀远、肥西、六安、亳县、寿县、蚌埠等11家规模为年产800吨的小合成氨厂；至1961年，除寿县、亳县外，这些厂家包括全国首批十三套之一的江淮化肥厂（1958年5月建厂，后与合肥化肥厂合并）全部建成投产。

 

　　1959年10月28日下午，毛泽东主席在安徽省委书记曾希圣、省长黄岩和合肥市委书记刘征田等陪同下，亲临合肥化肥厂视察。“毛主席，像太阳，照到哪，亮到哪……”一代伟人毛主席的到访，体现着党和国家领导人的拳拳关注、肯定和重视，为红四方企业的发展带来了力量、注入了信心。在随后的五十多年当中，邓小平、陈云、陈毅、彭真、杨尚昆、朱镕基等多位党和国家重要领导人又先后到访视察。这一切，给了红四方的员工们以莫大的鼓舞和鞭策。

 

 

　　改革开放以来，伴随着财税、价格、金融等宏观经济体制的改革，和跨国企业的进入，供过于求取代供不应求，市场格局发生翻天覆地的变化；国有企业机制落后、负担沉重、结构不尽合理等矛盾开始充分地暴露和突显出来，国有企业出现大面积的亏损。抓大放小、解困立制，建立健全现代企业制度，也便逐步成为了国有企业改革的方向。上个世纪九十年代末二十世纪初，国内掀起了一波国有企业破产、改制的浪潮，大批长期资不抵债、亏损严重、扭亏无望的企业被迫退出市场。在过去的氯碱集团、海丰公司、四方集团等基础上整合而成的红四方股份有限公司，在当时所面临的情况同样不容乐观。

 

　　1999年，江淮化肥厂（时名海丰股份公司）亏损1500万元，资不抵债，原料“断了顿”，拖欠工人的集资款、工资没着落。当时的“小方”被派到厂里做“破产关门工作”。可 “不搞破产抓生产”，憋着一股气的他愣是在上任两个半月之后，成功让厂子实现盈利12000元。到2003年3月底，他又临危受命，到氯碱化工“救场”。而根据审计报告，当时的氯碱亏损2.26亿元……

 

　　“海尔”在短短二十多年间，从亏空147万的小作坊发展成年销售额逾千亿的国际化集团，从一个濒临倒闭的小厂成长为中国家电第一品牌、世界第四大白色家电制造商。然而，在大家为海尔所取得的骄人业绩而啧啧称赞，在为海尔管理从“不准在车间大小便”开始而津津乐道的时候，却鲜有人知，类似的“原生态”、粗放式的管理，亦曾是横亘在红四方面前的一道难题。提起当年的情况，员工们打趣道，“有机器的地方就有漏油，有墙角的地方就有垃圾，有人的地方就有闲聊，有门的地方就没牌子——除了男女厕所！”另外，企业效益不好，拖欠员工集资款、工资严重，员工高高兴兴住进集资盖起来的房子却拿不到房产证、还发现房屋的漏水现象严重，偷盗一度猖獗……

 

　　面对如此局面，红四方从上到下倡导开始起了“人用好、钱管好、门看好”的“三好”运动。“不抛弃、不放弃”，不是把体制转轨过程中出现的诸多问题以及设备陈旧、冗员过多等包袱推给国家、卸给社会，而是依靠自身的发展来解决钱从哪里来、人往哪里去等一系列的难题。经历员工们的几年扎根苦干，红四方终于成功迈过了“生死考验”，企业发展重新迈上了正道。“忆往昔豪情满怀，看未来信心百倍”，克服挑战的红四方人又有了新的追求和目标；同时也在实践当中发展、总结出了大批具有“红四方特色”的企业经营与管理理念，较有代表性的如倡导企业发展“上天入地”等。

 

　　“上天”，是说企业应该具有远大理想、崇高使命，这主要在于领导班子，必须要有一套很清晰的战略规划；“入地”，是指在每个环节中要少一些摩擦、多一些配合，流程要顺畅、要简洁，落地有声。“这两个层面相隔越远，这个企业的发展越快。如果这两个层面的相隔太近，或者说是重叠了，这个企业很难说有什么大的发展，肯定做不起来。”

 

　　2008年，雷曼兄弟（Lehman Brothers）的轰然倒塌，似是撼动了全球金融及经济体系的多米诺骨牌；随后，国际金融经济危机全面爆发。我国企业不可避免地受到影响和冲击，不同行业和企业都面临着原材料价格上涨、资金链紧张、市场需求萎靡等不利因素。裁员甚至关闭工厂似乎成为了一部分企业控制成本、缓解资金压力乃至自我救赎的“杀手锏”；一些全球知名的大公司相继抛出裁员措施。然而，也有企业庄严承诺，对普通员工“不裁员、不减薪、不接受降薪申请”，同舟共济渡难关；也有企业经营群体主动减薪，甚至不拿薪水，带领员工走出困境……红四方，便属于后者。

 

　　在这场危机当中，红四方领导干部带头降低薪资待遇，而对一线营销人员的工资则是不降反增。甚至，还承担了因原材料价格变动给客户带来的大部分风险。湖北省一位经销商这样告诉笔者，“红四方勇于承担客户风险，不让客户吃亏，08年金融危机的时候大家都受到了损失，但是红四方承担了大部分，这个让我们很感动。其实他完全可以不管你，但是，他们这样做了。”

 

　　固然，不同企业的不同做法由其在危机中遭遇的实际遭遇及其严重程度所决定，但不可否认的是，维系企业生存发展的文化价值以及发挥主导作用的决策层的意志和决心同样发挥着巨大的作用。这一次百年不遇的金融危机，彰显了红四方企业内在的社会责任、伦理道德和价值需求——

 

　　“红四方发展的关键因素之一在于我们拥有一支讲究诚信的管理和营销队伍，绝对不‘忽悠’客户。”“安徽人，就是实在。”这一切，在金融危机的国际背景、物欲横流的商业气氛下，更加弥足珍贵。表面上、短期内哪怕是遭致了一些损失，实际上都是在为“红四方”这个企业品牌和产品品牌的长远发展而添砖加瓦。

 

　　如果说“红”是红四方人的“出身”的话，那么“红动中国”就是红四方的愿景，是溶于红四方人血液的理想和信念。而“惠泽四方”就当之无愧地代表了红四方的使命——竭尽自己的力量，造福不同的利益相关群体（为家庭创造幸福，为员工创造平台，为客户创造价值，为股东创造效益，为社会创造财富）；并在区域拓展上取得突破,以真正地做到惠泽“四方”。

 

　　在几十年的发展历程当中，红四方人奋发图强，不是躺在历史荣誉的席梦思上睡大觉、满足于过去已经取得的成绩与成就，而是始终不满足于现状，“吃着碗里的，望着锅里的”，为了企业“更快、更高、更强”的企业理想和共同目标而努力奋斗。“喜看稻菽千重浪，敢教日月换新天”。目前，红四方新区一期年产28万吨合成氨系列项目（包括年产28万吨合成氨及其下游产品：年产30万吨纯碱、年产30万吨尿素、年产100万吨复合肥和配套的热电联产项目）建设亦正如火如荼。

 

　　可以说，回望过去，红四方一个个阶段性的目标均已达成；而展望将来，红四方必将如其名字所暗含的那样——红动中国，红动四方！

 

　　让我们，拭目以待！