随着拍卖师声起锤落,重庆奥妮的23个商标将不再属于重庆奥妮。重庆奥妮公司也彻底的退出历史舞台, 昔日的重庆轻工业的五朵金花黯然凋谢,连一丝“残香”也没有留下。因为奥妮工厂的土地、厂房也早已经拍卖了。
奥妮的死因究竟何在？她是如何没落的呢？
品牌价值塑造执行力度不够、广告和产品延伸出现严重失误，这是目前各界公认的奥妮“死亡”的主因。但我认为，广告策划成就了奥妮，或者说广告策划虚胖了奥妮。在奥妮的第一阶段的时候，也就是在中国市场化程度还相对低的初期，也就是上世纪90年代，那时只要谁有胆量打广告，广告就会造就知名度和销量。当奥妮广告迅速拉动奥妮销售的时候，奥妮的销售人员们日子好过得自己找不着北了，根本没有抓住机遇，抓住时机，迅速地建立起自己的客户管理系统、销售管理系统，整个营销From EMKT.com.cn体系基本没有建立起来，销售渠道、终端市场的建设工作没有和广告投放配套起来。基本没有成型的系统科学的对销售人员工作状态与工作进度的评价评估与奖惩系统。比如，在1998、1999年那些日子，经常见到奥妮的销售经理们三五成群的结伴在宾馆里包着房间赌博。更有甚者还听说奥妮公司某些区域曾有奥妮大区经理还约着经销商一起看三－级－片，后来听说最先倒戈去经营舒蕾品牌的恰恰是这些一起看三－级－片的经销商。试想，如果你作为经销商，你会对这样的销售作风下的品牌或公司有信心吗？这样的营销管理体系与销售队伍管理，能把产品“卖好”吗？
随着WTO的加入，市场化程度越来越高，竞争越来越激烈，中国企业原来赖以发力的渠道和本土优势逐步丧失。特别是2002、2003年后。这时的企业单靠单点上的表现和突破已经远远不够了，企业的营销体系建设，营销管理在企业的营运模式中经变得越来越重要了，仅仅依靠单一的策划创意、广告的出采，企业已经很难创造奇迹和优势了，随着市场化程度的加快，企业的营销系统更多的比拼的是功力了，而不仅仅是招数了。营销系统4P设计的均衡性与整合营销的精益量化管理操作变得越来越重要了!可是,2002、2003年的奥妮并没有认识到这点,而是再度在央视广告的大餐中消化不良,最终悄然“病逝”。
我们从系统营销的各个力量要素方面来看看奥妮的没落，以资启示。
一、战略力无力，系统缺失，错失良机：短暂的成功后，没有意识到整体市场的变化，特别是零售渠道的深刻变革，仍然沉浸在电视广告+流通批发的短暂成功中，中国市场渠道极具纵深，在那个广告为王的年代，一个深入人心的广告可
以将产品顺利的打通渠道。然而，渠道的销售滞后与消费者的认可却不是想当然那么简单，市场的竞争也逐渐白热化、系统化，奥妮将大量的流动资金用来添置设备等，却不重视将产能转化为产值的营销系统构建，以广告代替品牌，以销售代替营销的观念，让奥妮错过了第一次将优势化为胜势的机会，等到第二年销售回落到接近只有一半时，悔之晚矣。
二、终端力无力，缺乏创新：在全国一片红色海洋，以丝宝为代表的终端为王的创导者崛起时，奥妮才如梦初醒，开始构建全国性的终端网络，大肆招聘销售人员。然而，终端构建却缺乏系统性的计划，物料大批闲置、浪费，为终端而终端，大打渠道消耗战，对渠道成员的合力与资源没有得到从分的挖掘和利用，加之对品牌、品种的销售缺乏规划与清晰目标认识，导致以葵花油为代表的一系列产品上市推广不力，最后清仓处理买一送一，整体销售连广告费都没有卖出来。
三、渠道力乏力，推广力无力：正当整体终端系统略有起色的时候，却是终端费用整体居高不下的时候，这时的奥妮又盯上了在流通领域做的风声水起的广东兵团，再一次改弦易辙，时值2003年全国非典推出“黄连除菌”、聘请港派职业经理人、投入央视招商广告、全面进行代理制经营，可惜此时的奥妮已经病入膏肓，广告已经只能打给经销商看无力对市场进行拉动与帮助。可惜奥妮对现有渠道资源却不能好好利用错失良机，个别市场销售一度火爆却得不到有力的整体支持与指导，并且一线的销售成果与战报未能形成整体的战略与计划，导致最后居然全国市场产品在一省消化，而当代理商销售火爆后却再次面临断货，造成前期入市与费用付之东流。
从产品包装设计、整体市场推广、终端人员培训、市场费用管控、企业文化熏陶、到整体团队氛围岂是你想做终端就能做得好那么简单，更不知广州兵团在成功前多少年渠道苦行僧的积累，拉芳、飘影多年流通市场操作的手法，有效的成本管理方式，以渠道为导向的经营意识，特定的社会、政治背景又岂是奥妮所能拥有的竞争力。
四、产品组合乏术，价格力紊乱：在多次碰壁后，奥妮开始将一些前期放弃的品种重新上市，如啤酒香波，事实证明产品单体的竞争力确实很强，高峰时一度占到整体销售的30%，在一些强势的连锁超市一度同规格单瓶销售数仅次与绿飘（750ml以上规格）。然而，奥妮再一次想抓住了救命稻草般将啤酒香波一口气从一个单品两个规格升级到五个单瓶十五个规格并大幅度提价，再次将品种推入困境。
在多次突围未果后，奥妮开始也最后的疯狂，各省电视台开始播放产品及渠道招商广告、终端价格一降再降、超级大卖场销售价甚至低于渠道代理商承包费用后的进价、省会开始尝试费用包干给省办事处或代理商与办事处联合成立的经营公司，新包装的100年润发开始上市但价格低于老品却是另外的营销团队在分开操作，并且渠道各自开发，资源不共享。
五、管控无力，竞争乏力：奥妮的财务成本是很高的，奥妮做广告时价格高，不做广告时价格更高，而且没有强势的地面投入与费用推广。相对同类二线品牌除去支持后最少高30%，无视市场竞争的残酷激烈。导致渠道无活力、无动力。
六、客户力缺失：在这个方面奥妮是左右为难，想有强势品牌的地位，偏偏名不副实，又不肯低下高贵的头颅和渠道深入合作，总是貌合神离的。可以说奥妮是一个让渠道成员一直抱有幻想的品牌，西亚斯上市时是这样，黄连上市是这样，啤酒香波上市是这样，可以说奥妮每一次产品线的动作都牵动渠道成员的心，偏偏一次又一次让客户失望，才有奥妮最后的没落。