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　　　　　　　　　　　　　　——连锁运营及赢利模式
　　（扬思卓教授、扬书良教授、单国旗教授、周意纯研究员联撅宏著连载
　　第三章 连锁经营的赢利模式
　　连锁店越开越大、越开越多，规模上去，气势也有了，但是就是一点没有，那就是没有达成赢利的目的；相反是规模越大越亏得越多！怎么办？连锁经营的赢利模式将帮你打开眼前迷雾！
　　第一节 点土成金式
　　一、“金脉”所在
　　土地，一向在人们心中都有一种神秘的力量。种一粒种子就收获一片果实，种一颗小苗就可以长成参天大树。所以，在古代中国，风水先生最为吃香，开店之初总是要用罗盘来算一下是否为风水宝地。更为有趣的是，后来的商人们认为风水先生的话是很灵的，于是他们发挥自己的主观能动性，往往将一些金银埋在家中或店铺地下，为创造可以点土成金的所谓“金脉”。大家都知道，这仅是人们一种美好想象，事实谁又有何德何能，可以点土成金呢？
然而，土地的确是有一种神秘的力量，一旦踩上一块所谓“风水宝地”，也许真的就土地变成金子了。
　　肯德基，这个可爱白胡子大爷，进入中国十几来，创造了中国快餐业的奇迹，在中国开设近700百家店，2001年的营业额达到40亿，无可争议地成为中国餐饮市场的老大。它靠的是什么？——单从选址分析上来，我们就能看出其成功所在。它每进入一个城市之前，要做第一件事是，通过有关部门或专业的调查公司收集这个地区的资料。然后，根据这些资料开始划分商圈，商圈的划分采用打分方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算1分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。通过打分，把商圈划分成好几大类，如市级商业型、区级商业型、定点消费型、还有社区型、社商务两用型、旅游型等等，如此精细。
　　在商圈的选择上，肯德基的原则是，一定要等到商圈成熟稳定后才进入。确定商圈后，肯德基的目标就是寻找商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的西单是个成熟的商圈，但是，西单任何位置都不可能是聚客点吧。在这个区域内，人的流动线是怎么样的，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，都要派人去掐表测量，然后将采集来的数据，测算出那个是聚客点。确定能否在此地开店！
看吧，比之古代的风水先生，这个中国快餐业的老大来的都真功夫！所以，肯德基剑锋所指之处，都是财源滚滚！——这不就是点土成金吗？
　　点土成金不是神话，更不是风水先生口中的念念有词地乱扯一通，它是选址开店的科学方法，它是长期研究消费者生活习惯的结晶。一个商圈中，有福地，也有绝地。在福地开店，就能财源滚滚；而绝地开店，只能门庭冷落鞍马稀。所以，早在几千年前，孙子就说：绝地无留。连锁经营企业，由分店与总部共同构成，无论是总部还是分店，都会面临“旺”与“不旺”的问题，在经营选址上时刻都会面临正确选择“福地”还是陷入“绝地”的问题。点土成金，就是选择“福地”，远离绝地。
　　二、锁住金脉——选好店址
　　关于连锁经营，许多人都会将这句话挂在嘴边：“连锁店铺成功有三个条件：一是选址，二是选址，三还是选取址。”诚然如此，店址的好坏将直接影响着连锁店的未来！选好店址的作用是不言而喻的。
　　好的店址就是找到了商店的“金脉”。古代商界的老前辈，试图在店铺下埋金以求金脉，企求财富滚滚来，当然这是不可能的。实际上，“金脉”就藏在店铺之中，好的店铺，实际上就是在财富的大动脉上契入一条管子，源源不断地将财富从中抽出来。有经验商家总是能够寻找商店金脉之所在，麦当劳总是能够让金光闪闪的拱形门内顾客满堂；肯德基则分店一开总是能够让竞争对手感觉到好的位置又少一个；而沃尔玛每开出一家店，总是让对手感到好像有一块鱼骨头进了咽喉。这些都是因为它们找准了店址，所以才会“点土成金”。
　　获得好的店址就是夺取了竞争的高点。深圳最旺地方是哪里？是东门！东门最旺的地方又是哪里？熟悉东门的人就知道，是茂业百货！然而，茂业百货成立的时间并不长，而且经营管理水平也不见得是一流的，但它绝对是是目前深圳效能最高的店，年销售额近10亿。原因何在？那是就是当年商场的创办借助了点土成金的神奇力量，锁住了深圳最旺商圈的“金脉”，使其在第一步就站到了商战的至高点上。当它站在这上面时，俯视深圳百货众生：百货天下，舍我其谁！王者气派尽显无遗。
　　三、点土成金的基本原则
　　选址固然很重要，但要做到点土成金又谈何容易呀！因为要选择一处好的开店地址，是时间和精力、财力的结果。而且，如果不懂点土成金规律，忙也是瞎忙一场。整天忙碌不安，而最终好的店址还是遥遥难寻。要选中一个好店址，必须对可能选择的店址进行实地观察和调查，认真看开店地点附近各店的情况外，还应先了解一下的好店址的选择原则。
　　选址原则一：繁华地段好，但也不是块块都有好。繁华地段一般是店址的黄金地段。但有的地方，表面看来车水马龙，人流如潮，但却不是聚客的地方。这就和顾客的一些消费习惯及长期形成的一些文化有关。在本世纪初，永安百货进驻上海时，都说南京路的人流大，店址初步定在南京路，但路北的人流大，还是路南的人流大呢？永安百货就派人员站在路的两边进行调查，结果发现路南的人流多，且富有人多，他们购物总喜欢先逛南边，再到北边。就这样永安选在路南开店，开业后业绩一路走红。
　　如果永安百货开在路北，生意肯定就没有路南那么火了，因为集客力所在的中点不在其位，这就是为什么会有不少在闹市开店很快失败例子。
　　选址原则二、同行密集的地方是好店址。“同行密集客自来”，这是古已有之的经营之道。店铺生意需要扎堆，才会热闹起来，才能形成声势。商业吸引商业，人流吸引人流，生意要大家做，才能造成一方繁荣的景象。商业街就是如此，在某一些街道或地点集中了经营同一类商品同行，它店铺云集，店铺销售量大、盈利多。这里的每一块地盘都是“寸金之地”。因为商业街的好处是方便了顾客，商业街有各行各业的店铺，商品品种多、花色全，顾客既可以在这里购买到想买的物品，又可以在这里得到服务（竞争的必然结果）。
　　选址原则三、专业市场是绝佳店址。专业市场集中了大量同类产品中不同规格、花色、品种的商品，给顾客以巨大的选择空间，通常人流涌动。比如，位于深圳市华强北的赛格电子市场，是全国最有名的电子元件专业市场，里面容纳了各种类型、规格等的电子器件，基本能满足绝大部分专业与非专业人士的需求。所以，生意非常火爆，终日人流潮涌，经营楼层已经到了十几层。如果您再去深圳的其它商业地带看看，有很多的地方连第三层的商铺都没租售出去。所以，如果您是电子销售商，您就知道为什么要选择这么一个专业市场了吧？“成行成市”的形式出现，是人们购物长期形成的购物习惯的体现。专业市场就是做到成行成市！
　　三、点土成金的“法术”
　　好的店址可唾手可得吗？非也，肯德基、沃尔玛等这些远到而来的跨国公司，他们有超过60%的人员专门负责市场信息调查，收集好店址信息。沃尔玛的选址员，每一次都要在即将选定店上徘徊好久，极力想像顾客前来购物的情景。一个好的店址，就好比一个商圈中它的“金脉”所在。所以，不能掉以轻心，须仔细辨认是否为福地。
　　那么，哪些地方可以成为好店址呢？有以下地方可供参考：
　　1、商业活动频繁的地区。如果在商业活动极为频繁的闹市区开店，则人流不断，营业额必然要高；反之，如果是在非闹市区，如一些冷僻的街道开店，则人迹罕至，营业额很难提高。肯德基开店选址原则中就有一条：不在不成熟稳定的商圈开店。说的就是这个道理。只有商业活动频繁的地方，才是财源滚滚的地方。
　　2、人口高度密集的地区。在人口集中的地方，人们有着各种各样的消费需要。如果店铺能够设在这样的地方，致力于满足人们的需要，就会有做不完的生意。而且，由于顾客的需求比较稳定，销售额不会骤起骤落，可以保证店铺的稳定收入。超市社区业态发展迅速的原因，也因为小区人口密度高，有足够消费支持的人口。
　　3、集客流量很多的街道。店铺处在客流量最多的街道上，就是卡住集客地，锁住了点土成金的金脉，客流量大，可使商品得到足够展示。看一看那些旺铺，都是在人流如鲫的地方。肯德基是这样，麦当劳也是这样，包括喜欢郊区开店的沃尔玛也如此。没有人流就是绝地！
　　4、交通比较便利的地区。一般而言，旅客上车、下车最多的车站，或是在几个主要车站的附近，可以在顾客步行不到20分钟的路程内的街道，都比较适合开店。家乐福选址可以不在市中心，但一定要在交通便利的地方，如公共汽车站，方便驾车购物。家乐福的深圳几个店都不是在市区中心地带，但交通都非常方便。
　　5、同类店铺聚集的街区。大量事实证明，对于那些经营选购品和耐用品的店铺来说，若能集中在某一地段或街区，则更能招揽顾客。因为经营同类商品的店铺很多，顾客在这里可以有更多的机会进行比较和选择。同一类聚在一起，就会形成聚合效应，可以进一步发展成为专业市场。比如，前面讲到深圳赛格大厦，就聚集了大量经营电子小商铺，成为深圳电子元件中心，生意非常好。
好店铺难寻，但有“点土成金”之手，还是许多有黄金店铺不断现世。然而，“点土成金”神奇之手何在？——众里寻她千百度！透过连锁店选址的方法，我们就能够看到神奇之手的出现。
　　首先，要跨过选址五道坎。第一道就是对于人流量的分析。人流量是决定门店的一个重要因素，更为重要的是有效客流量。选址的人流量分析，就是要重点研究门店的有效客流量是多少；第二道是对竞争对手的分析。对竞争对手的分析，可以分为业内竞争和业外竞争两种形式。合理准确的计算剩余的市场份额，分析竞争者的优势和劣势，以便确立自己门店的经营定位；第三道，确定好地理位置。由于在顾客购物时，总是选择商店地址便利的原因，要正确地判断商圈内顾客的习惯性行走路线，考虑竞争对手店址的临近程度是等重要因素；第四道，进行成本的核算。连锁门店的成功之道在于利用规模经济的边际效益，门店的位置距离应该与总部网络支持能力相等，如此可以有效连锁作用，降低成本；第五道，了解交通的状况。交通状况良好，它能让顾客更容易走进店内。一个道路狭窄、单行线，甚至经常交通堵塞的街道上的门店，相信是不会有顾客愿意经常登门拜访的。没有交通之地就是绝地！
　　其次，要仔细地进行选址。“仔细”二字所代表的是“用心”和“用力”。即便是肯德基这样的拥有最先进的信息化选址软件的公司，它的选址员也并不比其他公司轻松多少，部分是因为中国国情，部分是因为在选址中，确实有些地方需要专业人的细心体察，这不是什么公式和机器能做到的。所以，选址员总要开着车（在中国常常要骑着车）在初选的地区绕了一圈又一圈。不是简单将几个数字往电脑一输就结束。
　　仔细选址就是要有效获得每一条信息有用信息。决定选址准确性的关键因素是技术，还是经验？跨国公司由于发展的完备性，使其在综合运用技术和经验时并无偏废。技术与经验的结合都会带来很多有益的信息。由于选址的资源，大家掌握也极为容易，也就是商圈、人口、交通等而已，市场信息全在那里，就看谁有心、有办法拿准，就能够准确地选址。
　　再次，要全面地了解自己。在一个新的区域开设新，选址是非常艰苦的，需要耗费大量的财力、人力与时间。选址员的重要工作之一，就是暗中考察对手企业和相关业态，甚至像业界流传的那样，要挖掘对手垃圾箱中的信息。了解对手是为了了解自己，是要早些在商圈中找准自己的基点，寻找适合自己的房屋或装修，探察适合运货车辆进出的交通，并在吸引对手的顾客的同时挖掘更多的潜在顾客。
　　连锁企业，如前所述，尽力分析原有店铺的老顾客是了解自己的必由之路，而且也是对快速选址最有帮助的一条路。“选址，首先是为自己的顾客选，其次是为自己选，最后才是为自己未来所遇到的竞争选。”这条老法则永远也不会过时。
　　不同的业态应采取不同的选址方法。独立零售商和连锁店之间，在100平方米的便利店和超过1万平方米的仓储超市之间，在超市与餐饮店之间，其选址的区别是很大的。这种区别不仅仅体现在最后的选址结果上，还体现在选址过程上。
业态 面积（平方米） 合适区域 交通
便利店 50-200 居民区、办公区、医院、学校等 步行易达
食品超市 500-1000 居民区、通勤交通要道、车站等 步行可达
综合超市
大于2500 居民区、商业密集区等 步行/自行车可达，有公交车辆
大型综合超市 大于7000 集中住宅区、城乡结合部、商业密集区等 少量步行/大量公交车，自行车/汽车可达
仓储超市
大于10000 城乡结合部（必须有大停车场） 汽车，大量公交车
　　从上表可以看出，仅仅是零售业态之间差别就如此，更何况是餐饮业、美容业等店铺呢？所以，不同业态之间的选址的区别是很大的，它由过程到结果都会有明显的不同，千万不能生吞活剥。
　　麦当劳的点土成金术
　　经商绝对离不开天时、地利与人和，麦当劳自然深谙此道。它常以十分苛刻的眼光挑选快餐连锁店坐落的地点，以确保每家连锁店都具有最大的成功机会。长期的经营实践促成麦当劳在连锁经营店址选择方面积累了丰富的经验。
　　首先，效益当先，店开赚钱处。麦当劳在美国选择店址，第一选择是蓝领阶层的聚居处，重点瞄准儿童及家庭型顾客群。例如，麦当劳在美国伊利诺伊州沃基根镇设立的店铺，该镇有6万人口，是一个典型的蓝领阶层住宅区，且由于餐厅设立在镇上的百货商店对面，故生意日渐兴隆。特别是周末，更是顾客盈门，人潮如涌。此外，条条公路也是麦当劳开店的好去处。美国的公路交通十分发达。因而在相当长的一段时期内，麦当劳总是顺着无限延长的高速公路，追着滚滚向前的汽车轮子，把麦当劳的店旗插往四面八方。在美国，公路边的麦当劳餐厅一般都位于加油站附近，甚至有些餐厅的建筑形式本身就模仿加油站，是招徕顾客，特别是从事长途运输的货车司机和跨州旅行的众多乘客的妙招。他们往往在停车休息和给汽车加油时，抽空去麦当劳大吃一顿，既解旅途劳顿之累，又花不了多少钱。
　　其次，寸土必争，舍得投入。从20世纪60年代初期开始，麦当劳便派出一大群专业人员前往全国各地寻找合适的开店地点。其中，这些人所使用的运输工具就花了公司不少钱。起初，克罗克本人也积极参与这项工作，为麦当劳争夺一席之地而四处奔波。人们注意到，这位年逾花甲的公司董事长，经常乘坐一架租来的飞机在国内旅行，他身边还总是带着一本收录有全美国各家报纸名称、出版地点、当地人口和商业状况等信息资料的小册子。每当飞机掠过一处中小城镇，克罗克就一边翻翻指南，一边用望远镜向机窗外俯瞰，特别注意到教堂的尖顶、公路的交叉口以及密集的住宅区或购物中心，看看那里有没有适合麦当劳开办的快餐连锁店的地方。后来，麦当劳公司干脆斥资买下3架飞机，供其所雇用的一批专业人员在全国各地飞来飞去，为麦当劳随时设立新店效劳。正是由于麦当劳连锁公司在选址上的舍得投入，才使得其分店在世界各地的开设取得成功。
　　从麦当劳的第一家店开业到现在，已经过了半个世纪了，它的那闪闪发光“M”标记招牌在世界上大部分的国家都树立着。虽然近几年，它出现了亏损，但它的成功，一度雄霸全球快餐业的辉煌业绩还是不能抹杀的。尤其是其在选址上一套成熟的经验，更是值得国内连锁业界的人士学习与参考。
　　它的选址避开了选址的一系列陷阱：
　　（1）、不在高速路道边开店。由于快速通车的要求，而且高速一般不允许停车，公路旁也较少有停车设施。因此，顾客源非常难以保证，麦当劳仅是在公路边的加油站附近开店。
　　（2）、周围居民少或增长慢且商业网点比较零乱的区域。麦当劳开店的地方的要么交通十分方便人流旺的商业区域，要么是有大量的居民区。未成熟的不稳定的商圈，是不会进入选址人员的视野。
　　（3）、门店所在地段已列入市政改造规划，开业不久即须搬迁。相反，麦当劳会利用政府的规划来选址，北京麦当劳动物园店就是如此，在始建时，并没有像它的对手肯德基动物园店（路北）那样面临主干道，而是建在向南第二个街区，当时位置并不见好。但在2000年，这个选址的预见性之一终于体现出来：路南临街的第一个街区因为位于拓路的红线以内而被推土机铲平。现在，这一家麦当劳成了临街店。
　　选址不是万能的，但没有选好址则是万万不能的。选到了好店址，就像寻到“点土成金”的妙手，一举将您托上九天揽月，体验舍我其谁的王者风范。
　　第二节 差异错位式
　　一、差异错位之美
　　长悬崖边长的劲松，它将根深深的插入岩石的深处，傲立巨石之上，远望去非常壮美！可是您想过没有，在它还是一颗小松树时候，巨大的岩石根本没有想到过，这颗小树能够直插自己的心肺，到后来还真让自己“身败名裂”。一颗小松树就是不断挖掘坚硬岩石的薄弱地带，不断发展壮大自己，直到有一天将对手直接打败。
全球零售业老大沃尔玛，当他在凯玛特、西尔斯这些连锁巨人面前还只是个“小矮人”的时候，它也是用小松树的方法找寻巨人的薄弱地带，避开正面的剑锋，不断地壮大自己。起初，当美国的小镇还在巨头们看来就应该让给像沃尔玛这种乡巴佬经营的时候，沃尔玛不动声色地在中小城镇上布下了自己的连锁大网。突然有一天，凯玛特等零售巨人发现当年乡巴佬来到了自己的地盘上，要从它嘴里抢夺食物了。但是此时，沃尔玛的发展之根已经深深插入到凯玛特等巨人的心脏里，到最后，凯玛特不得不申请破产了。
　　现在，世界第一的美国沃尔玛，世界第二的法国家乐福，还有德国麦德龙、日本的伊藤洋华堂以及百盛等实力雄厚的海外连锁兵团也纷纷登陆中国，抢滩市场。世界著名的咨询管理顾问公司麦肯锡预言：在未来3-5年内，中国零售业的销售额的60%将掌握在这些世界巨头的手中。对于连锁而言，“狼来了”已经不再是传言。
硬碰吧，无异于鸡蛋碰石头！因为即使是中国老大的联华，年销售额还不足200亿元；那些跨国巨人哪个不在联华之上？何况更多的是，要比联华实力还要弱小的连锁企业呢？
　　坐而待毙吗？非也，看看沃尔玛，再看看家乐福们进入中国后，深圳的万佳、人人乐等本土商家，并没有在巨人的铁掌下丧生，反而在与狼共舞中不断得到发展。原因何在？那是因为它们都采用一个方法：避敌锐气，击其虚弱！用差异错位的方式与强敌周旋。
　　差异错位式，就是与强大竞争对手较量的糖衣炮弹！面对强敌犯界，盲目正面迎击，拼死搏杀，只会两败俱伤。而应审时度势，以己之长，攻其之短，进行错位经营。
　　这种模式的特征就是我们要扬长避短，而不是取长补短。主要表现为：
　　第一，避开对手的长处。对手的长处，通常就是我们的短处。当对手气势汹汹杀过来的时候，如果不想两败俱伤或者更惨的情况出现的话，那最好办法先避其锋芒。当国内家电连锁企业北京国美公司（Gohome）不断对外扩张的时候，当地商家所采取方法大多是直接与国美过招，而且比的是国美最擅长的价格战。结果呢？大部分都败阵下来，被国美的价格屠刀砍得全身是伤。
　　第二，瞄准对手的短处。躲过了对手的第一招后，我们就不能再坐等了，应积极研究对手，学习其长处，分析其短处，然后在其最弱的地方发动致命一击。沃尔玛避开大城市发展小城镇的时候，就是看准了当时巨头们的短处，知道它们忽视了小城镇。所以，沃尔玛走起从农村包围城市的路线。
　　第三，发挥自身的优势。如果只是看清了别人，不了解自己，那么，离成功还有很长的距离！要想在与狼共舞中存活下来，就须找回自己。找回自己，才能发挥自己的优势。同类商品到处都是，顾客凭什么光顾你的店铺？就凭你是你自己，而不是别人。就凭你能够让顾客得到在别的地方得不到的东西！
　　二、差异错位式的无穷妙趣
　　差异错位的经营模式是“与狼共舞”的好方法，既不会被狼吃掉，又能在此享受到生态圈相生相克的无穷妙趣。运用这种方法的最大作用不仅在于能保存自己的实力，更重要的是可以确保在残酷的市场竞争中胜出。
　　1997年，家乐福进入深圳南山区，在深圳本土零售企业人人乐相距不到1。8公里的地方开店，距离之近，让人人乐感到如骨鲠在喉，如铁钉在目。更让人揪心的是，家乐福当时指名道姓地扬言“要在3个月内让人人乐关门大吉”。此后，竞争大浪头就劈头盖脸一个接一个打来。很自然的，第一波和第二波浪潮就把人人乐打得非常惨重。
　　然而，人人乐很快就找到了自己失利的原因。他们迅速地在半年内学会如何超市中经营生鲜；在与家乐福比拼价格的同时，学会了如何应用统一的立体策略与对手竞争：你用价格吸引客户，我用质量、价格加服务三位一体超过你。结果，家乐福不仅没有打垮人人乐，反而是人人乐超越了家乐福。
　　狼并不可怕，可怕的是没有与狼共舞的勇气与决心，以及与狼共舞的技巧！要学到这种方法并不困难，理解了差异错位式的精神要义以后，诸如此类的问题都迎刃而解了。
　　三、差异错位式的基本方法
　　基本方法之一：差异无所不在。
　　在连锁经营的过程中，不同连锁企业之间，从里到外都存在很大的差异，同是经营成功的连锁企业也会有很大差别，即使同一业态之间，差别都很大；更不用说不同的地区，乃至不同的国度，差异更为巨大。
　　沃尔玛与家乐福，同是世界连锁业的顶级巨人。虽然在世界范围的扩张上都是大刀阔斧，且极其成功。但是，二者在手法上有很大的不同。家乐福一进入中国就快速挺进，不断触碰中国政府的政策底线，敢于在控股上突破，在价格上大开杀戒，一路杀退了许多中国本土商家，在中国扩张的步伐速度迈得飞快；沃尔玛的扩张策略上相去甚远，它选择了一条更为谨慎的路。先是登陆中国深圳，然后不断地本地化，在中国政府面前表现得更像零售连锁业的咨询顾问。之前，它没有急于发启动扩张的战车，甚至在价格战面前都表现得相当克制，为了不过度刺激本地商业，它的有些商品价格是有意往上调。所以从这二者看来，他们在同一地区的战略选择差别是很大的。
　　深圳万佳百货与深圳当地的超市，同在一个地区，同为超市业态，但它们之间差异也是很明显的。万佳的模式是“超市+百货”，将百货的一些专柜经营模式引入超市经营中来，将商品品种线的宽度拉得很长。而农产品集团旗下的民润超市，依靠它在农产品方面的优势，将大部分精力专注于生鲜与蔬果方面产品的经营，并非像万佳那样将产品拉得很宽，它一个店的品种仅是万佳的20%左右，甚至更少，所以它的店更多的是开在社区，而人非闹市区万佳则是开在旺市区。
　　事实上，很多经营成功的连锁企业，它们在营销策略、服务水平、业态定位、发展战略上都会所不同，并且会在某些方面表现得强于竞争对手。相反，如果连锁企业没有差异进行竞争，那将导致的是近身的“肉搏”战。
　　比如，2001年上海便利店的总数已达到了1800家，非常密集，且经营商品差别不大。华联最近刚刚在上海某高档社区开设了一家便利店，几天后，店员发现在自己左右两边各开了一家便利店。一个这种社区根本就不需要3家便利店，而且差异很不明显，那怎么办？出路只有一条，看谁撑到最后！
　　基本方法二、错位随时可以进行。只要用心，总是能发现同业竞争对手之间的差异，总能找到强大对手的弱点，一如坚硬的岩石，还不是可以被一颗小松树从中撕开裂缝。家乐福的强大还是没能够打败刚刚起步的深圳人人乐，沃尔玛也没有将“三个月内让万佳清场”的预言实现。强大的家乐福与沃尔玛都被当时人人乐、万佳找到了弱点，并将扩大而利用之，不仅没被打败，反而越战越强。
　　研究竞争对手的长处与短处，分析自己的优势与劣势，再看一看市场现实状况，消费者的想法。错位也许就很容易做到了。
沃尔玛在美国发展的过程中，避开大城市的中心区，在接近大城市的乡镇社区及交通便利的地方开店布局。为什么不到市中心？因为大城市里有凯玛特，而它无论是资金还是规模都要比沃尔玛强大。根据对方实力，沃尔玛选择避开中心城市；又根据对自己的分析，它的优势在于平价，这对小城镇的居民很有吸引力。于是，它毅然选择了社区与乡镇，还采用了垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则，在配送中心周围布下了约150个左右的分店；在开店数量上，沃尔玛始终保持了极其理智的控制。每一间分店都是其按照一贯的商业布局思想精挑细选的杰作，每一家店都是其巨大的商业棋盘上的一个金点。而它的对手凯玛特呢？其长期战略不断变换，且其商圈布局杂乱无章，所以当沃尔玛避过了它的锋芒后，两者就此消彼长，泾渭分明了。
　　我们再看看另一跨国零售巨头普尔斯马特（Pricemaster）在北京与沃尔玛的竞争。首先，普尔斯马特在业态上与其进行错位。早在一年前，沃尔玛决定于2003年在石景山开山姆会员店，其所在位置与普尔斯玛特相距不足400米。普尔斯玛特获知后，于2003年２月宣布北京石景山会员店将停业装修，更换业态。虽然，普尔斯马特不承认这与沃尔玛进驻有关，认为调整完全根据市场状况而定，因为这一地区的顾客构成与市场特点更适合于开办购物中心业态。但事实上，不排除对沃尔玛会员店在如此近距离开店所带来的恶劣竞争的充分设想。2003年4月25日，重新装修后的普尔斯马特石景山店以“诺玛特”购物中心的新业态抢先一步在沃尔玛山姆会员店之前开业了。
　　“诺玛特”购物中心调整后与原先会员店相比有明显不同：一是商品档次有所下调；二是商品品种更为丰富；三是卖场不再是仓储式；四是更为注重于周边3-5公里的社区服务。此举避开了与沃尔玛会员店的面对面较量，业态错位不失为积极应对的好方法。
　　只要认真地研究自身以及竞争者，认真地研究市场以及消费者，就一定能找到与竞争对手的区别所在，并能正确地启动错位经营策略。
　　四、差异借位式的道路
第一、研究竞争对手。能成为我们的竞争对手，自有它存在的道理。我们若想不被对手吃掉，那就须认真研究对手，看对手高招是什么，看它有何先天不足？
　　深圳的人人乐超市在南山与家乐福的激烈竞争中而没被打败，很重要的原因就在于，它不停地研究家乐福，学习其长处，发现其不足，从而推出了生鲜经营，制定了三位一体的竞争策略。所以，当人人乐老总何金明先生见到家乐福的店长戴尔顿时，第一句话就说：“非常感谢你，戴尔顿老师，因为你教会了我如何经营商场，如何面对竞争，但我没有付学费给你，我只能用这句话感谢你！”
没有对竞争对手进行研究，就不能了解对手的即时状况，无法发现其优势与不足。那么在与其竞争时，就会像近视的人没有戴眼镜一样，虽能看到对手站在哪里，却无法看清它的模样，从而也就更不知如何战胜对手了。
　　所以，对手就是最好的老师！
　　第二、寻找市场空间。经过这几年来国内外连锁巨头们的大规模扩张，想要寻找到一个适合自己成长的市场空间，还真是不容易。但是，不容易就不等于没有空间。问题在于，我们有没有去认真地寻找，有没有去认真地挖掘。
　　上海农工商在开始发展大卖场的时候，上海的市区内基本上没有空间了。但是城乡结合部，郊县就有！农工商一下子找到了适合自己生存的庞大市场空间。它趁着当时联华、家乐福等等巨头们都没有注意这个地方的时候，大踏步地进入这些无竞争的空间，而空间之大，让农工商惊喜不已！结果是，开一间火一间，迅速成为上海连锁业的一匹黑马！
　　日本有家叫“BOOK OFF”的新古书店。这是一家经营旧书的书店，因为它与传统意义上的旧书店截然不同而得名。它于上世纪80年代开业，当时书市也和日本经济一样不景气，并且市场竞争激烈，可以说是它生不逢时。但是，新古找到了它的空间，它把店堂装饰得宽敞明亮，全然没有旧书店的局促和昏暗的感觉，它把出售的每一本书都经过研磨机的精心打磨，变得光亮如新，绝对看不到泛黄的污渍或是原主人的“墨宝”。更绝的是它推出的“100日元专柜”（日本一般新书的售价都在1000日元左右），那些3个月没卖出去的图书，库存超过了5册的，自第6册起一律陈列到书架上。而且，如果当天收购的书较多，就会将那些原有陈列的书尽量撤架，而将这些新书上架。所以，每天都会有新鲜品种吸引不少的读者。自开业后生意持续红火，到2002年新古书店已经达到700余家，跻身日本书店十强之列。
　　所以，有空间，就不怕没发展！
　　第三、寻找自己本色。沃尔玛的管理好不好？好！定位好不好？好！但是，我们如果照搬过来，好不好？肯定会不好！为什么呢？因为没有我们自己的本色——特色！
　　我们一般都会有这种感觉，国内的超市千家万家，可是走过一家两家，就不想再走第三家了？为什么百货业在近几年来，年年都有不少被倒闭呢？原因很简单，就是这些企业没有了自己特色，只有从别人那里搬过来的表面特征！
　　德国麦德龙——世界上最大的现付自运制的商业连锁公司——就有很多自己，而不是别人：它将超市和仓储合而为一，省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，在经营中实现了快速补货，从而保证了超市低成本高效率的运作；它将目标锁定在有限的顾客身上，目标消费群明确，只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位；它采用特色化商品营销策略，每个卖场都有特色化的商品；它对中小企业采用企业套餐服务，专门举办“顾客节”解决中小型工商业客户；它采用多业态的模式，分别向大型百货商场、超大型超市折扣连锁店和专卖店等业态挺进……。
　　有这么多自己，无怪乎麦德龙成为世界第三！
　　以上的事实告诉我们：找到了自己，也就找到了差异；领会了“竞争对手+市场+自己”，也就领会了差异错位的经营方法。
　　第三节 风险转移式
　　一、风险转移之征
　　2002年4月１日，北京城市之光超市倒闭，遍布京城的20多家门市一夜之间人去楼空。根统计，在此之前的18个月里，全国先后有超过150家超市相继倒闭。比如，北京南横街百姓家超市、朝林超市，福州华榕、大华超市，内蒙古的“咱们家”市相继倒闭，天津永昌、大千、家福、巨石、四远香等12家超市关门，而海南“家家”于2001年11月3日刚开业，11月12日就关门停业……在此，我们暂且不讨论它们倒闭的原因为何，但从它们的相继倒下中可以看到，超市连锁经营的风险已经存在且在不断扩大之中。
　　日本八佰伴、郑州亚细亚这些连锁百货企业的跨台，同样也是昭示着一个道理：连锁经营的风险不容忽视。不管你的规模是大还是小，一招不慎就有可能招来灭顶之灾。
　　面对连锁经营的风险，是否无法回避？非也！稳健的财务管理、理性的连锁扩张可以减低风险。此外还有一种办法，可通过规避经营风险，将风险从身上转移出去！
　　这种方式我们称之为风险转移式。风险转移模式是指连锁经营企业在经营、扩张过程中，将可能存在的一些风险加以分解，通过各种方式转移出去，包括向供应商收取通道费用、采用合作经营的方式、出租配套专区或专柜等。
　　风险转移模式无疑是一种自我保护的良好方法。在连锁经营的过程中，风险总是无时不在无时不有的。所以，如何规避风险、如何自我保护，就是这赢利模式的主要特征。
　　第一、分解费用负担。连锁经营实质就是销售通道经营，建设最具有价值的连锁化、规模化、网络化的销售通道，需要花费巨资，并此承担的巨大市场风险。如果将这笔费用分解开来，则成为某些连锁经营企业前进的新动力。上述所列的那些倒闭了的超市，很多是由于销售通道建设费用过大，导致资金链断裂所致。如果这笔费用不能化解，那么店铺开得越多，经营风险也就越大。所以，连锁超市通常的做法，就是向供应商收取一定的通道费，以分担渠道建设费用及因承担销售那些尚未能被市场接受的新产品所承担的风险，从而分解压力。
　　第二、转移经营风险。经营风险总是时时存在，如果摊子铺得过大，超过自身实际承受能力，一旦有了的导火线，那风险就转化灾难了。日本八百伴就是如此，扩张过度、经营项目过多、管理跟不上，所以一碰到亚洲金融风暴，昔日的巨人转眼间就跨掉了。如果它将部分经营项目转移出去，或者采用新的经营方式，将全部或部分的经营风险转移给一些配套项目的经营者，比如类似于儿童娱乐项目等，完全可以采用外包或者联营的模式来转移风险。
　　二、风险转移之功
　　风险转移模式通过转移经营风险，为连锁企业的健康发展起到了保驾护航的作用：
　　第一，分散了经营的风险。回报与风险总是同时存在，通过风险转移，将一部分经营业务转移出去，或者收取通道费用等办法降低经营费用，如此一来，不擅长的业务经营风险及渠道建设、新品销售等风险，就分散到相应的合作伙伴、供应商身上。大型的购物中心，项目一般很齐全，如果都由其独家经营，一方面在许多项目上不专业，另一方面投入非常大，二者相加，风险将是倍增。如果我们将部分业务外包或者联营，由专业的供应商来经营，可能会是一个双赢的结局。
　　第二，缓解连锁经营的压力。连锁经营过程中，店铺将是不断开，而一个店投资动辄数百万过千万，也是很平常的事。如此巨大的投入，对于连锁经营企业而言，压力之大是不言而喻。通道建设是连锁企业一项很大的资本投入，通过向使用通道的供应商收取费用，可以将建设成本摊低，在很大程度降低企业经营上压力。
第三、利于企业健康的发展。大规模销售建设的以及所带来经营费用的高居不下，同时也由于过多的经营项目，将会使企业背负上太多的经营压力。如果转移出一部分出去，可能就没有那么的危机发生。如果这种负担过重，小则使连锁企业发展变形，重则链条断裂，将会是重走北京城市之光等连锁超市的覆亡之路。
　　风险转移可以有效地分散经营，有力地缓解企业经营的压力，有利于企业的健康发展，对连锁经营起着保驾护航的作用。
　　三、风险转移的基本原则
　　第一，分摊部分费用。就是将风险与连锁发展有关的供应商一起分担。目前，连锁企业通常的做法是通过改变经营方式，比如连锁企业变独家经营为联合经营，类似于百货商场中专柜经营模式，由供应商负责货源供应及促销人员，由商场负责日常管理，商场按销售额的一定比例提取利润。这样，百货商场提供是经营场地与经营管理，而商品供应则由厂商承担。还有就是，当商场统一组织促销活动时，促销费用的问题，也是通过商场与各供应商共同承担。当然，分摊的可能还会有如通道费用等其他的一些费用。
　　第二，划分权益界限。企业经营过程中，风险与收益肯定是同时存在。若要分摊风险，则应先划清权益。风险的转移是以权益的转移为前提的。例如，生产商和供应商希望自己的产品进入连锁商的销售通道，并陈列在连锁商的货架上，希望得到较好的展示和销售位置。一旦当这种较好的展示对生产商的产品销售非常之重要时，连锁商会要求生产商和供应商为此而向连锁商支付相关的费用。这种费用的支付，是因为生产商与供应商使用了连锁终端的资源，权益发生了转移。而同时，连锁商建设通道的资金风险相应地部分转移给了供应商。
　　风险转移式的道路
　　第一，通道费用——渠道风险分摊。20年前，当美国工业开始依靠计算机时，就出现了进场费。在当时，增加或减少一个产品，计算机程序员都要重新编程，而用于这些编程的费用大约为350美元。现在，在美国西部地区100家连锁店中，每项单品收费为1万美元，东部某些连锁店可能收取4万美元或更多。进场费已从作为支付正常操作费用变成了利润的一部分。援引2001年美国联邦贸易委员会对供应商投诉连锁商向其收取通道费召开的听证会报告中的一段话：“供应商或生产商为使自己的产品进入零售商的销售区域并陈列在货架上，而事先一次性支付给零售商的费用，称为通道费。”
从这个定义中可做出如下推理：销售通道、销售场所及陈列商品的货架是零售商的重要资产，而连锁化、规模化、网络化的销售通道和销售场所更是一种稀缺的流通资源。通道费用的背后，实际上是连锁商和供应商之间一种非常正常的交易行为，市场经济“交易的公平利益原则”，体现在通道费用的收取上，即连锁商充分运用了自己现代的流通资源为供应商产品创造了进入市场的规模化通道，而供应商则必须为进入这种现代化流通通道支付“市场费用”，因为供应商的产品销售包含正常的销售费用是必需的。
　　通道费不仅仅是零售商要收取，它本身也是供应商之间的竞争自身发展的需要。应该说进场费是供应商为了维持市场价格而采取的一种手段，同时也用这种方法激励零售商销售，从而控制零售渠道。
　　连锁企业的销售通道是最具有价值的规模化、网络化通道，连锁商为建设这个通道花费了巨资，承担了巨大的市场风险，向供应商收取通道费用可以补偿零售商因承担销售那些尚未能被市场接受的新产品所承担的风险，从而降低了零售商在销售新产品时承受的压力，促使零售商愿意承担销售新产品的风险。而供应商自愿支付通道费的行为，证明了供应商有控制通道费用的信心，而那些无法支付通道费的供应商一般都是产品附加值较小的公司。
　　第二，专柜经营——沃尔玛的中国变身。在美国，沃尔玛店里从来没有见过专柜，但近年来，沃尔玛在中国不断变身。例如，其在深圳的华侨城和大连新开设的店铺开始有了独具中国特色的专柜。
　　这是沃尔玛进入中国一直努力进行本地化战略的一部分。它为何要选择专柜经营的模式呢？相信大家都不会忘记，与沃尔玛几乎同时起步的万佳百货的翠竹店，与沃尔玛的洪湖店（其中国总部也在本店附近）相离不到一公里，当年沃尔玛曾经扬言要在3个月内打败万佳。可是，由于沃尔玛的全球优势一时无法在中国完全发挥，特别全球供应链的在中国很难做到与世界同步，而且还存在一系列异国经营的差异等等，它并没有显示出王者的霸气。而相反万佳倒是在与狼共舞中夺得广东零售业的桂冠。
　　事实证明，万佳有万佳的优势，它的商品种类是沃尔玛的数倍，且万佳成功采取了专柜经营的模式，将一些万佳并不是很擅长的项目通过专柜经营做大做强。这样，它在百货类商品上，无论是经营成本还是利润水平，都能达到良好的状态。因此，深圳当地的一些超市纷纷仿效，如新一佳、人人乐，甚至连香港百佳超市也引进了在超市中经营专柜的模式。
　　沃尔玛已察觉到，在全球优势尚无法完全发挥之前，这种变身也是必要的！
　　在中国零售业目前的情势下，风险转移式是一种自我保护的做法，虽然可能会在转移风险的同时，也可能会将转移部分的收益，但正如没有那么大鞋撑不下那么大的脚一样，如果没有足够的消化风险的能力，而将过多将风险揽在怀中，最终就会像农夫和蛇的故事中的农夫一样，虽然温暖了蛇，但还是让蛇咬死了自己。
　　第四节 依附成长式
　　一、依附并成长之美
　　没有庞大的资金和成熟的经验，我们也能不能照样发展连锁事业呢？答案是：没有问题，只要我们懂得方法，照样能畅通无阻。
台湾有家名叫“世达电”的3C产品连锁店，就是在一没有资金，二没有传统的连锁经验上发展起来的。当年“世达电”的老板——邱维涛，是一个对3C产品狂热的人，但他没有足够的资金开店经营，然而他发现在台北的汉口街、开封街一带的许多音像、家电卖场随着竞争形势的发展，经营状况越来越差，经营思路有待转型。于是，在他的脑海产品的产生一个创造一种经营模式，于是他就有了整合这些小店的想法。
　　后来，他的思路得到了3家电器卖场的认同，加入了他的“世达电”连锁经营体系。从此，这些卖场摇身一变换上了新装，用新经营理念与模式做起了数字时代的生意。而“世达电”这个原本只有一个空壳的连锁经营就这样运作了起来。当这些加入“世达电”实体店运作良好后，他们开始着手开设直营店，并且不断地扩大和完善连锁体系。
　　没有充足的资金，可以用好的思想借以整合同行资金；没有好的品牌，可以借有良好的商誉和响当当的品牌；没有宽广快速的营销网络，可以借用成熟的渠道；只要具有整合资源的良好能力，就是像“世达电”一样实现成长。
　　这种模式我们称之为依附成长式！所谓依附成长式，是指一个发展的企业，通过找到与有实力的行业或者企业的共同利益，主动与他们结盟，将强大的竞争对手转化为依附伙伴，借船出海，借梯登高，用他们的优势来发展自己。
　　“借力打力”这一太极拳的精髓，就是对依附成长的最好描述。它鲜明地表现出依附成长式的特点，通过“依”与“附”达到成长与发展的目的。
　　一是联合，即为互相依靠。连锁企业之间、虚拟与实体之间的联合等等，互相扶持，共同成长。“世达电”3C连锁就是通过虚拟与实体的对接，用独特的创意给虚与实之间都创造了无限的发展空间，虚拟的经营体系得到实体的支持，从而快速地实现了从知识向经济的转变，而那些经营不甚理想的实体则这种新经营体系的指导下，经营也大有起色。二者互相依靠，互为赢家。
　　二是附着，就是借势成长。一个发展中的企业，如果有力可借，通常就能更快成长，突破瓶颈。民润新七星就是这样发展的。它原来是珠海的一个叫新七星连锁超市转变而来，随着家乐福等巨头入驻珠海，当地竞争变得激烈起来，此时新七星又面临着继续扩大规模进一步发展的情势，但各方面力量都在限制它自身的发展。于是，它与有着上市公司背景的深圳民润超市联姻，傍方上这个实力强劲的同业，并改名为“民润新七星”。此举，令其在资金技术各方面都得到民润超市的大力支持，从而在珠海及周边地区的战略优势一下子就显现出来了。
　　二、依附成长的功用
　　依附成长是“寄生”与“共生”的模式，通过借势与结盟等方式来实现连锁事业的成长。因而，这种模式对连锁事业的发展与经营，有着不可忽视的作用：
　　1、可以化对手为伙伴，减少恶性竞争。民润新七星的发展就是这样。新七星与民润超市的经营模式非常相近，都是属于标准超市业态，如果民润不是通过新七星进入珠海及周边地区，势必会与新七星展开一场恶战。但是，如果双方合作，新七星取得了民润在资本实力上的优势，民润则得到珠海标准超市业态的市场。双方化对手为合作伙伴，是一场双赢的游戏。同时，还可避免大家在低水平的价格竞争上近身肉搏。
　　2、可以由小变大，提高抗风险能力。通过相互支持，资源共享，从规模与抗风险能力上都可以得到提高。台湾有一家叫“网际影城”的租用影音产品与书籍的虚拟连锁店。它通过与台湾莱富尔、全家OK等连锁超市、便利店等连锁企业合作，实现了“在网上预约，就近取用”以及“一家取片，全省还片”的方式。如此一来，“网际影城”的业务很快就做到全台湾的前列，且其经营成本也因为没有实体店的运作而大大下降。此举，让这家影城变得非常强大，逼得同行的领先者们都兴起了建网站的运动。
　　三、依附并成长着
　　依附成长，实际上就是要做“傍家”，更要做赢家，以傍而赢。当然，“傍”是有方法的“傍”，要是傍错了地方，搭错了船，迷失了方向不说，身家性命能否保得住还都是个问题。所以要依靠，就得找靠得住的“大款”，要出海得找到稳固的船，才能实现由“傍”而“赢”。
　　第一、顺势而为。依附成长，就是要善于通过借势来提升品牌，顺着成功企业已取得的优势前进。其运营策略较适于中小企业快速、灵活、有弹性的特点。面对新机会可以快速切入，而不必过分考虑新市场的进入是否沿袭了其以往风格，会不会对其它产品产生消极影响。
　　北京物美商业集团自创建之初，就坚持走从单一业态到多业态齐头并进的发展道路，并突破区域界限，把连锁发展与资产重组、企业改组合起来。到2001年上半年，在全国连锁零售店销售额增长排名中，物美跻身前列，被喻为“中国连锁业先锋”。据统计，目前物美已拥有店铺200家，年销售额达20多亿元。在市场上，物美动作频繁：先是与门头沟蔬菜副食公司、崇文门菜市场公司共同发展连锁商业；后是与麦当劳、和黄天百等知名公司结成战略伙伴。前者是世界快餐业的“巨无霸”，在中国市场份额连年递增，物美则利用与其不同的主营业态，巧妙地将连锁便利店的发展与餐饮业相结合。彼此之间的战略联盟，不但使市场的消费链得到连接、消费者得到延伸服务，更可使双方赢得第一时间的发展机会、店铺获得同步增长；而后者和黄天百是国际著名的物流公司，拥有最先进的物流技术，物美与其合作，可在国内零售业率先建立第三方物流配送体系，使自己的运作模式与国际接轨，在采购与供应环节上符合国际规范，从而有效地节约了企业运营成本，大大提高了商业的连锁化程度。
　　第二、借壳造势。当自己的资源不足，或是取得这种资源所费甚多时，还不如借而用之，借别人的资源来发展自己的势力，是运用依附成长式的另一种方法。
　　美特斯邦威——一个近年来成长较快的运动休闲品牌连锁店，它的成长方式就是通过借壳造势取得的。1995年之前，美特斯邦威的创始人周成建一直在温州做服装批发生意。“积蓄有百万元”，浸淫于服装市场多年的周发现，要想取得更大的发展，必须走高价值品牌服装之路。那么，何不自己也创一个品牌呢？“中国现在很多企业首要重视的仍然是产品，而不是市场。我只有另辟蹊径做市场。市场首要问题是做好品牌，把品牌当作长期战略。”周衡量自己的实力，决定在温州午马街角落开了一家小店，起了一个洋味十足的名字——美特斯邦威。当年的周，启动资金很少，不可能自己开的服装厂，他让别人为他定牌生产。他迅速在广州、上海、苏州等地落实了7家配套厂家，每年为美特斯邦威定牌生产系列休闲服1600多万套。而建设这些生产基地，起码要2-3亿元。
　　1995年4月22日，美特斯邦威的第一家店在温州开张时，周打出“我做衣，你出价”的招牌，后来又用4万元买来红地毯铺满温州午马路，消费者爆满。他还花几千元做了一件十几米长的“风衣王”，引来了央视东方之子的镜头。由此“美特斯邦威”品牌效应即现。后来，周又启动特许经营来“借网捕鱼”，利用原来零散的服装店的加盟来拓展“美特斯邦威”市场。短短7年，美特斯邦威连锁专卖店已达到600家，2001年销售总额达到8。7亿元。此举为美特斯邦威节省了1亿多元的市场开发投资，并且以最低成本实现了快速扩张。
　　第三、虚实结合。有资源的和没有资源的结合，有技术的与没有技术的结合，有经营体系的与没有经营体系的结合，还有连锁经营实体与虚拟网络的结合，都是虚与实的结合。这种有机的结合，可以让资源得到技术、让技术得到资源，相互推进。
　　近年来网上购物一直炒得很热，美国的亚马逊可以说是一面旗帜，它引发了全球性的网络营销热潮。但是时至今日，亚马逊仍然亏损，虽然销售量已达到了8亿多美元。原因何在呢？其中很重要一个原因就是它只来虚的，而没有如沃尔玛那样，拥有强大的实体运营网络。如果能够做到虚与实结合，那亚马逊今天也许可能早就盈利了。
　　台湾“网际影城”网络连锁店，原本只是专门经营在线租售影音产品，后来扩大到书籍、杂志、数码产品等业务。同时，还可以查询要租用影片等物品，此外还可以预约，租用与归还。虽然这都没什么可稀奇的。但值得亚马逊学习的是，它与当地连锁超市等进行的合作——由网际影城提供的租物物品及信息支持，在各个超市、便利店提供取件与归还服务，而且还可以不用“在哪里借要到哪里还”，它提出的“一家取件、全省归还”高难度服务承诺，由于与其合作的超市便利店在全省布点均匀，从而大大地方便了顾客。特别对于租数位底片的顾客而言，更能省下一笔不少的钱，因为如果一名顾客在台湾花莲游玩后，可以直接将底片交给设在当地收件的便利店，然后过几天回到台湾另外一个地方就可以收到已备份好的光碟，省下时间不说，还省下购买大容量数位底片的钱。
同时，与超市便利店合作，还做到台北市内送货上市，市外的网上租片顾客还可以在就近的便利店取到租借的物品。而且更重要的，作为“网际影城”，提供这么的服务并不用导致成本的大幅度增加。
　　这就是虚与实结合的优势！所以，如果有一天亚马逊联手沃尔玛，它们所组成的必将是网上超级终端。
　　借船去出海，得有眼光去辨别，有能力去把握。要是选择了一艘破船，就可能船沉大海，一切尽失；要是碰到一艘海盗船，会被人家丢到海里喂鲨鱼，性命不保。所以，所借之船要选择好船，所用的梯子，也要是好的梯。
　　第五节 目标集聚式
　　一、聚焦效应
　　同样是光，日光灯的光可能只能照亮整间屋子，但是经过凸透镜所射出来的光束足能点燃柴火，而从激光器里所射出的光束足以穿透钢铁。光中的集中程度不同，所产生的威力相去甚远。
　　同样的，连锁经营的企业也可遵循这个物理原理！目标过于分散，只能产生短暂的光茫，而集中目标于一个区域、一种市场，形成核心业务，却足以产生激光束的效果。7-11连锁便利店，单店而言面积够小吧，但它集中经营，将核心业务定位在服务社区、方便购物上面，不求大全。结果，7-11的旗帜到处飘扬，每年销售额数百亿。同时日本的零售企业八佰伴，够大的吧，一家购物中心数万平方，经营品种多，项目几乎无所不包。结果又如何呢？它的光茫只能往四处发散，没有威力，在亚洲金融危机的冲击下，淘汰出局了。
　　连锁经营企业都想做大做强，但如果目标过分分散，那只能像日光灯一样，光线只有有限的亮度，却没有强度。所以，要大而强，就须进行目标集聚策略！
　　连锁经营的目标集聚模式，即连锁商要把目标市场锁定在某一特定区域、某一特定人群，形成核心业务，做专做强后做大，以专业提升竞争力，以集中赢得市场获得高额利润。
　　只有一个目标才能成为榜样！——目标集聚式的特征有以下几个方面：
　　1、限定自己发展的目标。“地毯式轰炸”是现代战争中经常用到的策略，即全面打击障碍目标。这对于战争取得胜利是十分有效的，但对于一个企业有限资源为说，这种“地毯式轰炸”就要就值得质疑了。如果我们的炮弹有限，而目标又如此之多时，能摧毁它们吗？诸如沃尔玛这样的连锁帝国都不敢轻举妄动，它在进入中国时，先是在深圳、汕头、厦门这些沿海城市小心布点，而不是在国内全面开花。因此，请先确定你的发展目标为何。限定好了一个目标，就能集中手中的弹药，对准一个方向打，纵使再坚硬的堡垒，在无数次重复打击之下，哪有不毁灭的道理？水滴都可以石穿，更何况是连锁企业经过精心策划的“炮弹”！
　　2、形成核心竞争业务。没有核心，就是一盘散沙。连锁经营如果没有核心业务，那就只是一条用纸做的链条，吹灰之力足可以使之断裂。核心竞争业务是连锁企业有效定位后，针对目标市场、特定顾客群所形成的经营模式。比如，“7-11”把自己定位为居民提供方便的便民店，目标顾客群就是居民，针对这个定位，它推出了24小时经营的便民店。此后，它根据定位，不断地发展这种模式店，把有限资源全部投入，形成核心业务。虽然7-11通常经营面积不大，但是由于一直专注该业务的发展，因而业绩不断成长，年销售额达数百亿之巨，而成为连锁业界一杂奇葩。这都是7-11形成并专注于核心业务经营的成果。
　　二、目标集聚之功
　　竹篮打水一场空，是因为竹蓝有太多的孔可以让水漏掉。连锁经营企业如果自己的目标太多，结果也与竹篮打水类似。我们要想打到水，要应将竹篮变成水桶。这正是目标集聚式的对于连锁经营有作用所在：
　　1、目标集聚，降低成本。太多的目标，就会像日光灯的光一样，不能聚光；就会像竹篮打水一样，不能盛水。消耗了力气，耗费了资源，结果目标还是遥遥无期。如果是这样经营企业，将在无形中给企业发展增加太多的负担，太多的不确定性。早些年的世界第一零售企业凯玛特，最终还是走上衰落破产的道路，为什么呢？原因很多，其中有一点我们是不可忽视的：就是因为它的目标太多，没有像沃尔玛专注于发展自己的核心业务。结果，造成主业跟不上时代发展的形势，最后市场份额在不断被缩小，成本自然高企不下了。我们再反观沃尔玛，集聚经营目标，坚持“天天平价”，集中发展连锁业务，一个一个地区地布点，最后沃尔玛的大旗全球都是，从而领跑世界500强企业。
　　2、集中资源，形成合力。目标集聚，就是要把有限的资源就用在有限的项目上。集中资源，“用两拳头打敌人”。温州服装企业美特斯邦威，就是将目标集中在休闲运动服上，并倾注其所有的经营重心，所有的资源都围绕其而来运作。所以，虽然最初它仅有100万元的资金，但由于目标集中，它撬动了1个亿多的大市场。这就是目标集聚后，资源集中所带来的杠杆效应。集中目标后，就会出现，“给我一个支点，我就可以撬起地球”的无限威力。
　　三、目标集聚的基本方法
　　目标集聚，就是要化零为整，集中优势打击竞争对手的弱势。这就是此种赢利模式的精妙之所在。我们在运作过程中，可以采用以下方法。
　　基本方法一：准确的市场定位。著名休闲品牌“佐丹奴”在这方面的表现极为成功。首先，从面料的考究和选择来看，虽当今的化纤面料层出不穷，但经过消费者长期的使用和体验，依然钟情棉制品，因为棉布面料透气性好、吸水性强、手感舒适、耐用廉价。因此，“佐丹奴”从Ｔ恤、衬衫、夹克衫、长裤、内裤和袜子，无一不是由全棉或高含棉面料制成。这样，就尽可能多地满足了消费者的需求。然后，“佐丹奴”根据价格和款式突出服务于18-45岁的中青年人，因为这类人群的服装购买欲最旺盛、更新换代频率最高。
　　再者，从服装的价格定位来看，“佐丹奴”敏锐地察觉到我国服装市场上中高档价格男装花色品种的匮乏，尤其是款式表现为“大路货”的断档。针对这种情况，“佐丹奴”将产品价格定位为：全棉长短袖Ｔ恤50-150元，棉布衬衫100-200元，长裤100-300元，皮带100-200元，夹克与加厚棉料夹克200-400元，风褛500元左右，羊毛衣150-300元……这种价格定位，非常适合我国现阶段大中城市居民的消费水平。
　　最后，从该品牌服装的款式来看，经营者对我国的服装文化亦下了一番功夫进行研究，因而把握较准确。我国是一个文化历史悠久，崇尚中庸的古老民族，穿着朴素，不寒碜亦不过火乃为最高境界，较之于西方民族更含蓄和传统。尽管现在我们与西方文化亦有所交融，但自身的穿着打扮却有其自身渐进的发展进程，大多数人并不追求新奇。针对这种市场状况，“佐丹奴”的服装款式设计力求简明、流畅，而不见粗陋，给人感觉透着古典、浑朴的平凡，但又毫无落伍、过时之感，体现出一贯禀承的“优雅中愈见洗练的沉稳风格”。所以，它推出的款式非常受市场的欢迎。
　　基本方法二：目标集聚拓营销。仍以“佐丹奴”为例。“佐丹奴”在进行了充分的市场调研后，确立了以中国大中城市为目标市场的策略，形成了以深圳为总部，以珠江三角洲为中心，并向全国大中城市辐射的商业网络。
　　在城市里，“佐丹奴”将专卖店设在人流量大、客流量多、影响广的商业旺市，即使该地段租金远高于其它地段，亦在所不惜。因为它可以通过商品流通速度的加快和资金周转的加速，来提高资金的利用率，从而赢得较高的利润率。根据各大城市不同的人口数量，确定设