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李兴敏:动荡之殇若成基因,企业增长最大难题

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时间:  2023-08-10 浏览人数:  0

摘要:
  关于企业如何持续增长,是前几年我一直在思考的一个命题,也做了不少关于“第二增长曲线”规划的战略案子,回过头来看,很欣慰的看到不少公司在正确的路上走。
  
  思考和实践如何持续的增长,从外部的视角来看,落实到方法论其实相对比较简单,而要深度思考,梳理清楚和洞察到某些公司多年持续不增长的原因,其实是更耗心神的。
  
  企业不增长,不持续增长,外因通常是大家容易找到的原因,尤其是传统行业。
  
  典型的不增长困局,企业处于集中度较高+行业竞争格局比较稳定的传统行业,这类行业里的中小企业增长很困难。
  
  这样的行业,可能它本身的行业复合增长率就慢了下来,只有5%甚至以下,在这样的增速的行业里,要实现超常规发展是很难的。
  
  而行业里如果前几个公司前几个品牌的市场份额又很高了,就很难增长,比如啤酒行业,在3+2的格局下,创业的土壤都不具备,这样的行业你想要增长,是很困难的。
  
  上面说的这个点,这其实也是这几年赛道—增长模型或者理论里面的核心内容,而转入到企业内部,那又是另外一番视角。
  
  这里必须要引入一个命题,对企业内部研究的角度要比外部研究要更复杂。
  
  原因有两个,第一个是对企业认知,是需要很多的经验,尤其是覆盖多个企业,并能形成管理经验,至少是管理评价经验。
  
  第二个,企业增长从形态上看,是从小公司长大成为了大公司。而这个维度,就需要基于长时间对一个企业的宏观和细微把握。
  
  那么,在这样的语境之下,我们发现,持续增长的公司,它具备了两个条件。
  
  1、赛道通常是增速较高+竞争格局比较优的;
  
  2、竞争对手犯错更多;
  
  3、资源/能力比竞争对手更优。
  
  而企业不增长,在这样的语境下看,不增长的公司,就是:
  
  1、资源比竞争对手更差,这也是很多公司要早进行多融资的原因,为了弥补资源劣势;
  
  2、在时间纵向里观察,没有构建从小公司到大公司的能力体系。
  
  企业通常遵从“创业期--体系期--平台期”的蜕化过程,从小公司增长为大公司,这个过程也持续的增长。
  
  创业期:依靠核心人员,以某款产品或某个销售为核心拉动,搭建起基本的公司框架,赚取了第一桶金。
  
  这样的情况运行几年,会碰到一些瓶颈。
  
  1、除了核心的人员之外,其他的人很平庸,业绩不怎么好;
  
  2、有比较高的团体氛围,核心团体之外,其他人很难进入;
  
  3、非核心团体的流失率很高。
  
  说白了就是这样的公司还是靠核心几个人在支撑。
  
  这个时候必须要搭建起产品研发,销售体系,市场策划体系等管理体系,让公司成为能力中心,而员工在能力中心上进行较高标准化的工作。
  
  从体系期逐渐进化,进入到平台期,公司就在一个行业里真正有影响力了。
  
  没有过去这道坎,企业增长就不会顺利,会经常反复。
  
  大部分的中小公司出问题就出在这里。
  
  除此之外,有很多公司是问题型公司。
  
  这样的公司管理混乱,派系复杂,人员博弈明显。
  
  其中最严重的是员工和老板的博弈,而老板与员工的博弈往往引发公司的动荡。
  
  有一些典型的场景。
  
  第一种,在顺风期,某些员工收入不菲,但是老板定下苛刻的考核条款,把核心能干的员工考核走了(不承认员工的贡献,认为员工拿多了,该发的钱不发)。
  
  第二种,有人跳槽或者创业成为了竞争对手,在局部市场反击老东家。
  
  第二种的危害相对较小,第一种的危害很大。
  
  因为这种事情很容易就给企业埋下了不信任的基因。留下的员工也会成为留心眼的员工,不会全力以赴的上班,不会对老板的目标感到信任和认同。
  
  而且这种氛围会传染,形成人为的工作阻碍,在员工之间。
  
  而时间长了,老板会更加觉得员工没有同道者,人员进进出出,动荡不安。
  
  恶心循环。
  
  成为了企业的基因。
  
  上面这个东西,讲出来好像很容易,但是你要去深度观察和体会一个公司,为什么业绩老是波动,为什么不增长,为什么策略不起效果,进行根本原因的找寻的时候,在时间跨度上,你能感受到一个公司受困于当权者在某个时刻的格局。
  
  善战者,求于势,不苛于人。
  
  这句话是多么的艰难。
  
  而放在更长的时间里,放在一个行业、一个赛道的变化中,会为该公司感到很多惋惜。
  
  而那个开始对员工极为苛刻的时候,却成了某些老板最辉煌的巅峰,之后便再也回不到那种状态了。

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