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战略咨询公司 | 企业在战略规划中如何实现目标、竞争、聚焦和价值平衡

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时间：  2021-06-15 浏览人数：  0

摘要：
　　到了年度战略回顾与滚动更新的周期，很多企业都已启动新一轮的战略分析、规划与资源配置计划的滚动更新。在年底前，完成外部环境、行业竞争与发展趋势、内部能力与资源等分析，以此作为新一轮战略滚动规划的重要输入。对未来业务的增长，从市场机会、客户价值定位、核心业务竞争要素、能力与资源配置等维度，实施规划与假设检验，并完成“一页纸”战略地图更新。但在此过程中，企业团队常常会遇到以下困惑：
　　
　　1、困惑一：
　　
　　增长目标与规划目标的脱节。业务增长目标往往挑战巨大，但配套的战略规划目标与举措却难以突破传统运作模式，很难形成战略目标对业务目标的强力支撑。
　　
　　2、困惑二：
　　
　　面对竞争的应对乏术。面对越来越激烈的市场竞争，很难找到克敌制胜的“法宝”，能在竞争中脱颖而出，能持续立于不败之地。
　　
　　3、困惑三：
　　
　　战略失焦。规划内容面面俱到，看似无遗漏，实质是失去战略焦点，执行中顾此失彼、力不从心，在能力、资源配置上也捉襟见肘。
　　
　　4、困惑四：
　　
　　客户价值与企业价值二者间难以兼顾。策略性提高运营成本，意味在为客户创造差异化价值过程中的更大资源投入，在为客户提供差异化产品与服务，创造更高客户价值的同时，损失了企业价值-利润，两者难以兼顾。
　　
　　在对不同行业和企业的实战进行总结后发现，导致这些困惑的根本在于“价值杠杆”的缺失。
　　
　　在增长目标与规划目标脱节中的运作模式突破之难，本质是价值创造模式转变上所面临的挑战，企业很难从基于传统企业价值链的价值创造模式中脱离；面对竞争的应对乏术，本质在于企业在行业传统客户价值创造过程中的同质化竞争所引发；战略失焦，其实是企业核心价值竞争要素选择上的不聚焦所导致的问题；客户价值与企业价值的难以兼顾，根本是在客户价值要素和效用与价格、企业价值要素和价格、数量和成本上的失衡。
　　
　　增加四个“价值杠杆”
　　
　　为企业战略增加四个“价值杠杆”，助力企业在战略规划中的目标、竞争、聚焦和价值平衡上实现根本性突破。
　　
　　1、价值杠杆一：
　　
　　价价值创造模式演变。基于传统企业价值链的价值创造模式可以简单概括为：价值获取、创造、售卖三大环节，这种链条式结构，决定了这种模式的系统性优势，同时也带来了价值创造周期长与模式变化少的战略掣肘。
　　
　　随着时代进步，市场向企业提出了更高的价值创造速度和模式创新上的要求。市场上出现了众多以新兴价值创造模式为核心驱动的企业，打破传统价值链，将传统价值创造关键词，改变为：价值发掘、整合、交换、引爆与共享，通过发掘市场深度需求，整合碎片化资源，构筑企业平台实现价值交换，引爆价值创造核心环节，共享资源、平台与收益。无论是新兴的互联网+、AI+企业，还是传统的制造、快消、金融企业，都在传统价值链再造过程中实现战略转型与突破，获取可持续性竞争优势。
　　
　　2、价值杠杆二：
　　
　　客户价值创新。市场空间一旦趋于饱和，企业不可避免的进入同质化竞争的窘境。在相同的行业、市场、客户、产品、服务、价格、模式、策略下竞争，最大的区别是每个领域所投入资源的多少和相对能力的高低。这样的竞争，极大浪费社会资源，企业经营也是两败俱伤。重建新的市场边界，跨越产业和行业，开发非客户群体，挖掘新的潜在共同需求，把握市场趋势和潮流，将帮助企业开拓一片全新市场领地。企业关注的重点将从如何应对竞争，转移到：为新的目标市场与客户，创造全新产品和服务体验，围绕客户开展领先性的价值创新，并持续迭代，以保持市场领先。
　　
　　3、价值杠杆三：
　　
　　聚焦企业核心价值竞争要素。基于企业的业务增长目标，锁定目标市场与客户，明确核心竞争策略后，从资源与能力两个维度，根据行业重要程度、企业拥有程度、行业壁垒高低、战略关联性等标准，对企业经营中的核心价值竞争要素进行系统梳理和排序，找到具有高战略价值的核心竞争要素。据此，对企业现有竞争要素进行增补、删减、强化或弱化，实现资源与能力配置上的战略聚焦。
　　
　　4、价值杠杆四：
　　
　　保持客户与企业价值要素间的平衡。客户所感受的到的价值，是企业所提供产品与服务的效用与客户所付出的购买价格相比较而得到的。企业的价值创造，则是客户购买价格与数量的乘积与企业付出的总成本相比较得到的。而企业所付出的总成本，将影响产品与服务的效用高低，并直接影响客户所直接感受到的价值。
　　
　　为了保持良好的价值平衡，分析的起点应该是首先找到目标市场和客户群；第二，评价产品和服务的效用是否具备足够的吸引力让客户购买；第三，确定一个既有竞争力、让客户买得起、能够快速形成规模销售，也让企业保持良好盈利水平的价格；第四，评价企业在此定价和利润率水平上，应该保持的成本竞争力水平和配套成本管控措施。以此，实现在保持竞争力水平的成本投入，实现高的客户价值的同时，实现高的、可持续的企业价值。
　　
　　“价值杠杆”与战略的融合
　　
　　将这四个“价值杠杆”与传统的战略规划、战略地图绘制结合、更新如下：
　　
　　价值创造模式演变。在客户价值定位中，需要划分为资源边与客户边，匹配相应产品和服务，并完成新的竞争策略与定位；将内部运营维度的传统的战略主题词，由价值获取、创造、售卖，调整为价值发掘、整合、交换、引爆与共享，完成内部流程的战略主题框架更新。
　　
　　客户价值创新。在客户角度，特别注重在客户分级和分类过程中，跨产业和行业，非客户群体，新的潜在共同需求的挖掘，创造满足客户需求的全新产品和服务体验。
　　
　　聚焦企业核心价值竞争要素。在内部运营和学习成长维度，结合新的业务增长目标和客户价值定位，结合资源与能力两个维度的核心价值竞争要素的梳理结果，更新相应战略目标、路径和资源能力配置。
　　
　　保持客户与企业的价值平衡。评价客户维度的目标市场和客户与所提供产品和服务效用的匹配程度；评价基于有竞争力定价的市场销售规模，推算出企业的总体利润率水平；据此，结合企业核心价值竞争要素，评估企业成本竞争力水平和配套成本管控措施有效性。最后，完成公司的战略地图，比如财务角度的财务增长与效率，客户角度的客户价值定位，内部运营角度的新模式下战略主题和战略目标，组织和人员能力配套，四个维度战略目标、路径、要素、资源与能力匹配的更新。
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