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《组织变革与组织设计》咨询式培训

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时间:  2023-11-10 浏览人数:  491

组织变革(Organizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。企业的发展离不开组织变革,内外部环境的变化,企业资源的不断整合与变动,都给企业带来了机遇与挑战,这就要求企业关注组织变革。


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组织变革是一个有计划的、由中高层管理者控制的组织变化过程,它以提高组织效率、提升组织发展潜力和获取组织竞争优势为目的,通过对变革进程实施有计划的干预而进行。
你所在的企业有无如下的征兆:
(1)企业经营成绩的下降,如营收下降,市场占有率下降,产品质量下降,消耗和浪费严重,企业资金周转不灵等。
(2)企业生产经营缺乏创新,如企业缺乏新的战略和适应性措施,缺乏新的产品和新技术,没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
(3)组织机构本身病症的显露,如决策迟缓,指挥不灵,信息交流不畅,机构臃肿,职责重叠,管理幅度过大,扯皮,人事纠纷,管理效率下降等。
(4)员工士气低落,不满情绪增加,如管理人员离职率增加,员工旷工率,病、事假率增加等。


当一个企业出现以上征兆时,应及时进行组织诊断,用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。

所谓变革其实就是对利益格局和权力格局的重构,要打破过去的利益格局,就会涉及人,涉及人的切身利益,这就是变革的难点所在。

为什么75%的企业组织变革都失败了(约翰·科特)?根据1xBetapp官网服务企业22年的实际情况,企业组织变革失败的原因大致如下:

◆ 组织变革是一把手工程,但老板不去推动/管理高层支持不足

◆ 没有组织变革的班子/变革领导人员领导力薄弱

◆ 没有足够的耐心/对组织能力及变革能力抱有不切实际的期望

◆ 没有组织变革的文化土壤/组织文化没能相应改变

◆ 对组织变革产生的收益关注不足

◆ 不能正确展望变革带来的美好未来/愿景定义不明确

◆ 利益相关方参与度不足/没有和利益相关方经过全面沟通

◆ 管理人员不了解人力资源开发给组织变革带来的关键影响

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为从一个注册资本2.1万元、最早只有6名员工的小企业,成立30多年,从一家民不见经传的小民营企业,成长为广受瞩目的标杆企业。华为能度过危机基业长青的法宝是什么?那就是在经历了几次大的危机之后任正非总结出来的宝贵的经验:“方向大致明确,组织必须充满活力。”
华为组织管理与组织变革的四大定律(核心要素):
● 第一定律就是无为而治。通过组织的规则系统来摆脱对任何个人的依赖。
● 第二定律就是以客户为中心。也就是任正非反复强调的:企业存在的目的,就是为客户创造价值。
● 第三定律就是组织必须长期充满活力。激活组织,远离平衡,不断折腾组织和组织中的人,使“不可能使用”的能量变成可对外做功的势能、动能、效能。
● 第四定律就是组织的开放性。组织和组织中的人能吸收其他人、其他系统的能量能够促进人员流动和组织成长。

课程收益

◆ 认识组织变革与企业发展的价值;

◆ 把握变革需求、时机与节奏;

◆ 明确组织变革的目标;

◆ 做好组织变革的规划与准备;

◆ 掌握组织变革的流程与方法;

◆ 提升组织变革的能力;

◆ 规避组织变革的风险;

◆ 培养组织变革的文化;


参课对象

企业老板、董事长、总裁、事业部总经理、战略部、各职能部门、各业务单元负责人


课程形式

集中训战、方法工具讲授、案例分析、学员现场个人提问、现场指导解决思路方案建议综合多种教学手段,保障学习体验与质量!


课程特色

本课程源自1xBetapp官网顾问团队22年来服务各类企业的经验积累(服务上市公司110家),以及对世界成功企业组织变革的标杆研究,特别对中国华为组织方法的研究所得。

课程设计的出发点是在带领学员深入理解华为30年的发展路径与组织变革历程,系统介绍华为组织变革的方法论、掌握组织变革的工具和模板,实现团队对目标的认同和组织协同。


本课程全程过程中使用客户企业现自身实际业务进行演练,立足于客户企业的实际战略,采用分组演练的模式,基于群策群力行动学习法的基础上,帮助企业管理者掌握运用组织变革相关方法、步骤和技巧,直接应用到工作当中。

◆ 共创性:该课程是国内首家营销咨询公司将世界领先组织变革方法论,结合华为组织变革的成功经验,在课堂上与企业管理团队以企业的实际情况进行共创。课程面向5亿-50亿左右规模企业的经营管理团队。

◆ 系统性:课程从组织理论、战略思维高度出发,系统涵盖了组织时机、方法、流程、模板等工具。

◆ 落地性:课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例,都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果,可以建立针对自身实际的组织管理体系。

◆ 实践性:课程源自最佳实践(如华为、IBM、亚马逊、谷歌、微软、奈非等的实践),更来自于咨询实战(110家上市公司)。。

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主讲老师

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1xBetapp官网副总裁 | 王兴茂


战略管理专家

组织变革专家

国内执行力组织专家第一人

最佳管理实践研究项目负责人

1xBetapp官网私董会负责任

中国职业经理人培训学院高级讲师

深圳市优秀培训师

中华/中国培训网双百培训师 


资历经验:

硕士学位。四年高校执教经历、十余年大型制造、科技企业人力资源总监、市场总监的任职经验,十五年企业管理咨询、企业管理培训经验。20年潜心研究国内外优秀企业成功经验,主持开发出多种咨询产品与工具,现为多家企业管理顾问、多家企业大学特聘教授。

擅长领域:

战略规划与执行(DSTE)、管理变革、干部梯队建设、企业文化建设、销售团队打造、销售业务流程优化(LTC)、大客户解决方案销售、长期激励机制建设与管理等。

服务客户:

中国联通(深圳)、中国电信(广西)、交通银行(梧州)、世纪证券、招商迪辰、东风汽车、国华电力、华烁集团、烽火通讯、钻石集团、中竹纸业、深圳地铁、深圳通、联想空间艺术、沃尔奔达、领先科技、富安娜、歌力思服装、天波通信股份、山水国税局、华士精成科技、永亨集团、美景创意、晨化科技、华圣达拉链、艾利特医疗、武汉公用电子、深圳领先体育、湖北兴安集团、中钢安环院、汉纳森数据股份、乾照光电、阳光电源、安健科技股份等企业。

品牌课程:

《DSTE战略规划与执行》、《战略解码与年度经营计划》、《企业文化落地训战》、《销售团队管理》、《企业干部队伍建设与管理》、《新解决方案销售》、《大客户销售业务模式》。

授课特点

咨询式培训、训战演练。


课程大纲

第一部分:组织发展理论与组织变革标杆学习


开篇 企业发展为什么需要组织变革——变革是组织精进的基本路径

一、组织变革的内涵

二、传统组织动力衰竭

三、企业面临的组织变革挑战

四、组织变革对企业家的要求



第一阶段 企业组织的进化

目的:理清企业组织管理发展历程,掌握最新方法论

一、企业成长与组织建设 

二、创业阶段:直线制 

三、机会成长阶段:职能制 

四、系统成长阶段:“流程型”变革 

五、多元化成长阶段:事业部制和矩阵制 

六、重构成长阶段:边界模糊化

七、研讨共创:

★ 组织进化历程给我们的启示


第二阶段 华为组织变革历程

目的:探究华为组织变革的成功经验

一、变革是华为发展的基本路径 

二、华为的组织进化史

三、华为组织变革的特点

四、华为组织变革管理

五、研讨共创:

★ 华为的组织变革给我们的启示


第二部分 企业组织变革实操方法共创与研讨



第一阶段 经营环境分析

目的:洞察和预测影响企业未来的环境要素

一、环境/趋势分析

二、市场/客户分析

三、竞争/伙伴分析

四、内部资源与能力分析

五、机会分析

六、研讨共创:

★ 行业成功要素分析

★ 客户需求与痛点分析

★ 主要竞争者分析


第二阶段 战略明晰

目的:厘清企业成长战略与路径,并达成共识

一、明确战略意图

二、定位市场、产品和客户

三、确定战略方向与未来的核心竞争力

四、制定业务竞争策略

五、明确关键任务与行动计划

六、研讨共创:

★ SWOT与定位分析

★ 依据关键成功要素构建核心能力


第三阶段 诊断和确认组织能力

目的:确认企业是否具备成长战略需要的组织能力

一、组织能力诊断工具选择

二、组织能力诊断分析主要内容

三、数据收集与资料收集

四、明确组织能力优势与劣势

五、制定组织能力建设规划

六、研讨共创:

★ 组织诊断模型


第四阶段 组织形态选择与架构设计

目的:重构正确的组织架构创造关键生态组织能力

一、明确组织设计的方向与目标

二、组织设计影响因素分析

三、组织形态选择与设计

四、组织权责定位

★ 部门职能界定

★ 岗位职责分析

★ 职位体系设计

★ 任职资格分析

★ 能力模型构建


第五阶段 管理机制设计

目的:设计管理机制确保市场化生态组织有效运作

一、文化凝聚:塑造合适的员工导向和行为

二、绩效激励:让员工对结果负责并激励他们全力以赴

三、创意孵化:鼓励和孵化具影响力的创想

四、人才供给:引进、培育优秀人才并让其流动起来

五、信息共享:共享信息、数据和工具

六、协同合作:鼓励不同单元间的协同合作

★ 一线呼唤炮火

★ 能力共享

★ 研讨共创:培育协作技能   杨国安

★ 利益共享



第六阶段 领导力培养

目的:培养各级领导者的领导力推动组织变革

一、组织变革的成功要素

案例:华为组织变革成功3要素

二、管理变革的角色

三、员工转变促成模型

四、组织变革的推动者

五、员工授权与参与制度

六、研讨共创:

★ 构建适应变革的企业文化



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