01

　　问：什么是“以奋斗者为本”的HR体系

　　华为早期靠营销，中期靠研发，现在靠管理，管理的核心是人力资源管理。

　　我自己对华为HR体系的总结是十二个字，前六个字是“用好身边的人”：把你的下级用好，把你的平级用好，把你的上级用好，把公司内的人用好，把公司外的人用好，用好身边的人。

　　后六个字是什么呢？做好利益分配，也就是分好钱，“不让雷锋吃亏”。

　　所以人力资源最核心的价值是这12个字：用好身边的人，做好利益分配。

　　02

　　问：如何塑造“华为式”干部管理文化

　　干部管理培训体系首先要有倾斜和导向。我们说火车跑得快，全靠火车头带，首先要给火车头加满油，让贡献决定回报作为公司的价值导向。

　　管理的管字，上面是竹字头，就像一根毛竹，削的尖尖的，你工作没做好，戳一下，工作没做好，再戳一下。

　　毛竹下面是什么？是官，是你的上级，你的领导，在你工作没做好的时候，用到毛竹戳一下，这叫管理。

　　其实我们还有一个词叫治理，治理的治左边是三点水，上善若水，右边是个台，要抬一下。

　　什么时候用治理？比如一个员工在签了一个很大的单，他跟老板说我这个单我跟了一年了，今天终于我签了5000万，签了！

　　这时候老板应该做什么？他应该亲自下楼给员工开车门，然后说一声“你辛苦了”。

　　用毛竹戳一下在管理学上叫X理论，老板给员工开车门说“你辛苦了”在管理学里面叫Y理论，什么时候用X理论，什么时候用Y管理，这是管理的艺术。

　　03

　　问：如何培养和管理能打胜仗的将领

　　首先要有一整套的选拔和培养机制，其中用得比较多的机制是“之字型成长”和“AB制角色”。

　　干部的之字型成长，也就是你在总部干一段时间，还得到海外去一下再回来。

　　关键岗位的AB制角色，干部的任命的考核是要以能不能多打粮食，或者能不能提高效率为标准。

　　管理的核心就是将个人能力提升为组织能力，将个人绩效提升为组织绩效。

　　用最优秀的人来培养更优秀的人，用优秀批量的优秀团队的集体奋斗，来达到公司创始人所不能及的高度！最直接的例子就是用已经成功的一些管理层去培训一些新来的管理储备生。

　　04

　　问：怎样建设科学的干部运用机制

　　首先要有一套完整的体系，要有推荐权，决策权和否决权，三权分立，这样就保证了选拔的干部比较公正，而不会因为某一个人对某个领导关系特别好，可以提上去。

　　要有完整的任职资格体系，过一两年都要重新评一下，任职资格体系，什么岗位需要什么什么样的能力，在华为是每个两年都要评一次。

　　在选人、育人、用人、留人和放人要有一整套的体系建设。首先选人要选对人，选错人，你再培养是没用的，人才是选出来的，而不是培养出来的。

　　首先选人，然后再把他培养，然后怎么去用？用人以后再怎么留人，最后那就要有策略地放人，放出去，还可以做合作伙伴，要有这完整的一整套的体系建设，体系建设平台建设要很全。

　　05

　　问：如何通过利益分配鼓舞奋斗者

　　激励是很重要的，就是能够持续激励奋斗者，那么激励我们分精神激励和物质激励，也分长期激励和短期激励。

　　所以讲华为做的比较好的方面，一个是分钱，把钱分的很到位，分钱，因为它工资比一般的企业比平均水平要高，96年的时候，深圳市的企业平均水平是一千块钱，华为已经发6000元。现在深圳市应届毕业生可能是五六千元，华为是一万以上。

　　第二是分权，像华为的轮值董事长就是分权。

　　第三是分名，这三个如果一般的企业你做不到，还有些企业的办法是分办公室，把最大的办公室分给空降的高管，老板自己坐小办公室，让他有一种荣誉感。

　　那么对于公司，工资是给能力，有多少能力拿多少工资，奖金是给贡献，你多大贡献，给多大的奖金，股票是给价值，机会给火车头。

　　大家都知道2018年华为员工的人均收入是100万，网上都有数据，还有一个数据，很多人不知道，华为人均贡献的纯利润是多少？

　　华为每年的纯利润网上都有，2018年是593亿，你把它除以18.8万人，实际上华为的人均贡献的纯利润是31.5万，也就是131.5万里面股东分的31.5万都是少的，员工分的100万才是多的。

　　我不知道现在中国的企业有多少是这么分钱的，应该是没有。一般是这131.5万股东要分到100万，员工分31.5万，是反过来的。

　　华为是这样的，员工分得很多，这样的华为才越做越大，越来越成功，越来越能够从优秀走向卓越。