随着中国经济的不断发展，饲料市场的竞争日趋激烈，竞争已由原来产品各要素的竞争深入到了服务、质量的竞争。竞争不仅存在于生产企业间，同样存在于经销商之间。目前一些老经销商常讲生意不如以前好做，追其究竟，经销商传统的经销模式已不适应市场不断发展的需要，如何在不断变化的市场中立于不败之地，引导饲料经销商更新观念，抛弃陈规，重新认识市场、了解市场，从而适应市场，根据市场的需要，调整经营方式、方法，正确理财，走向良性发展之路，最终达到生意做的大做的好做的稳。饲料厂家而要管理好经销商就必须了解他们的需求，能够帮助经销商找到出路的企业才会成为他们拥护和追捧的对象。

　　一、饲料经销商困局

　　1、不规模非经济：经销商分布广，地广店稀、季节性强、单店流量小，持续维护难，单独开发费效不经济；

　　2、农民品牌意识差：品牌辐射力受限，农民品牌意识差，易被杂牌冲击，用户理性与感性交织；

　　3、经销商思维不能与时俱进：渠道素质有限，思维固化，小农意识，模式转型难，协同成本高，经销商水性杨花的暴利本质难以改变，垫资、网络、客情、物流、仓储等功能发生变化，经销商在价值链上的价值逐渐减弱。

　　4、物流成本步步高：路途遥远，物流配送困难，成本高，严重受到物流半径的制约；

　　5、技术服务只打雷不下雨：面对养殖规模化，技术跟不上，大客户养殖场对经销商提出了更高的服务要求，售后服务难以有效组织，说起容易做到难。

　　6、资金短缺成为农民永远的痛：农民资金短缺，赊销需求依旧，渠道为王（资金、关系、品牌、物流、跟风），农民购买选择其实很无奈，一是经销商为了拉客户；二是农户不知道效果怎么样，先赊欠着；三是农户的确没钱。农民喜欢小恩小惠，得不偿失，得到芝麻丢了西瓜。

　　7、饲养管理欠缺引起的投诉在增多：饲养方法不当，非饲料原因投诉在增多，经销商无缘承受了很大的投诉处理成本；

　　8、厂家直通车的步步紧逼：养殖户规模扩大后直通厂家、价格敏感，服务要求提高、忠诚度下降等。饲料企业的渠道下沉，扁平化对经销商提出挑战。区域面积减少、产品数量受制、利润空间有限；

　　9、红海变血海：经销商之间交叉渗透、无序竞争、抢占客户、争夺厂家资源等；

　　10、饲料结构变化引起的措手不及：预混料、浓缩料、全价料在肉粮比下互相转换，猪、鸡、鸭、鱼在疫情下消费也在转换，最终都传递到饲料销售环节；

　　11、管理粗放：夫妻店、家属店模式也需要公司化操作，将事情做精、做细，这就需要企业规范流程、强化管理，关注细节，从而使得企业降低成本、提高效率、减少风险。

　　12、市场窜货乱价问题屡禁不止：永无休止的价格战，利润空间一天比一天小；

　　13、产品同质化：品类、品牌繁杂，饲料厂家鱼龙混杂，产品同质化严重，新产品越来越少。

　　二、饲料经销商出路

　　近些年，业界提出过，也实践了不少新的渠道经营模式，比如服务型经销、厂商联盟、加盟连锁等等。相对传统经营模式，这些创新可谓经销商的转型。经销商应该怎样转呢？首先在如下观念上实现突破：

　　在经营理念上，完成由“游击队”向“正规军”转变。

　　在战略定位上，完成由“杂乱”到“专业”转变。

　　在个人角色上，完成由“生意人”向“企业家”转变。

　　在团队组建上，完成由只“相马”向重“赛马”转变。

　　在激励机制上，完成由“财务型”向“立体型”转变。

　　在复制模板上，完成由“理论”到“落地”转变。

　　对饲料经销商进行SWOT分析，首先找出经销商的优势有哪些？第一他们有地缘背景优势，对当地各方面都很熟悉，从方言文化、地理分布以及风土人情都烂熟于胸；第二是区域市场推广与服务优势，换言之，就是有“地利”的优势，对喜闻乐见的推广方式了如指掌，在做好售后服务方面有半径小的特点；第三是丰富的行业经营经验，有的经销商经营饲料十几年甚至几十年，对做好饲料生意有自己独特的心得，往往能起到事半功倍的效果；第四是广而深的客情关系，利用乡里乡情、低头不见抬头见的日积月累，区域市场里有很强的乡情关系，有的是亲戚关系，就算是饲料质量再不行，往往照顾到亲戚生意也会倾力支持；第五是综合信息反馈能力，因为身处市场一线，经销商对真实的市场信息往往比较清楚，厂家可以从经销商处得到很多有价值的信息；第六是组合配送与仓储功能，车辆和仓库是经销商的固定资产，也是饲料经销过程中不可缺少的硬件；第七是渠道融资功能，经销商通过多年的经营，资金的原始积累已经完成，对养猪户垫资的能力比较强，因为周围人很熟，烂帐的可能性比厂家小很多。另外，机会来自哪里呢？目前中国一年的猪消费是6亿头，如果农村人达到城市人消费肉食的水平，将需要10亿头猪，空缺有4亿头猪之大，目前，国家正在推进城镇化，肉食的消费水平将会空前高涨。有了以上这些优势，加上市场的有力机会，经销商就能实现华丽转身，具体转变的方向如下：

　　1、饲料连锁：饲料流通领域集中度低，行业整体呈现散乱杂和无序竞争的局面，整合的空间较大，而加盟连锁就是当前行业整合中较为突出的一种模式。未来，饲料流通行业的转型方向之一就是采取加盟连锁的手段来整合这些分散的零售商，通过标准化管理、集中采购和统一配送，实现降低物流成本、减轻农民负担和净化饲料市场的多重目标。但是，必须指出，与家电、快消品等行业的大卖场、连锁超市等形式相比，饲料行业面对的消费群体具有高度分散、购买力弱、品牌忠诚度低等特点，这些决定了饲料连锁模式目前整体还没有成熟，模式的可复制性有待摸索，发展前景有待观察。

　　2、区域网络整合：这种模式就是由若干有一定实力的饲料经销商以资本、品牌、产品、网点等为纽带进行横向联合，比如成立合资或股份制的饲料销售公司，对区域市场内的渠道进行统一整合和管控，目的是为了与其相互残杀，不如联合做大做强，打造局部饲料流通市场中的“区域王”。

　　3、上下游延伸：基于饲料流通行业日趋严峻的竞争态势，具备一定实力和条件的饲料经销商可以考虑跳出饲料，搞多元化投资。多元化发展的好处在于“不把鸡蛋放在一个篮子里”，多条腿走路，形成饲料业务和其他业务共同支撑公司发展的局面，保证企业长周期稳定运行。比如，如今一些经销商除了在维持饲料经销业务之外，还进军饲料加工、养殖业、餐饮业、食品加工业等其他板块。 

　　4、终端直销：如今，出于抢占终端市场和提高产品价格竞争力等目的，越来越多的饲料生产企业向终端延伸，越过传统的一批商、二批商，与终端零售商甚至直接与农户对接，在这种背景下，终端零售商的地位得到提升，批发商的地位受到削弱。

　　5、产销一体：目前，一些拥有较强实力的经销商在把控了渠道之后，已经不满足于单纯获取产品差价，而是继续向上游制造环节延伸，利用自身的网络渠道以及人脉资源、资金优势等，自己或合伙建厂、贴牌加工，从而由经销商转型为生产商，这个现象多数发生在以前是区域总代理身上，因为网络下沉，总代理逐步被边缘化，想到了向上游加工环节延伸。

　　6、专业合作社：目前，以合作社为标志的农业专业化、规模化迅速推进。据统计，2013 年第一季度农民专业合作社总数达 73 万家。规模农牧对饲料行业至少产生两方面影响：一是合作社、家庭农场和养殖大户将深度改变饲料消费习惯，包括饲料“团购”兴起、饲料品牌和质量意识提高等；二是对各种农业服务的需求在提升。

　　7、“一站式”服务：饲料销售的首要目标是实现养殖户高效增收，让饲料回归到农业生产投入品的本位上来，明白了这一点，就是要求经销商要从单纯的饲料分销商转型为饲料服务商。现在，越来越多的饲料企业和饲料经销商开始以向农民提供套餐化养殖解决方案，为拉动营销的重磅武器，收效显著。

　　8、打包农业：农业服务商就是要真正地将企业的经营业务融入到农牧产业链当中，为农民提供从农业投入品、中间的养殖收购，以至最终的农产品回购加工等“一条龙”服务，建立从田园到餐桌的全产业链。

　　三、饲料厂家对经销商的管理

　　1、饲料企业帮助经销商提升销售管理水平

　　2、建立经销商考核体系

　　众所周知，区域业务员每月都有考核指标，配以相应的激励机制，形成“前有金山后有老虎”的竞争氛围。但饲料经销商没有考核机制，经销商做好做差一个样，这种“无政府主义”的状态，不利于区域经销商形成你追我赶的文化，所以，定期对经销商进行考核与评估是必须的，助推经销商实现成功转型，跟上养殖结构变化的步伐，对经销商队伍引入竞争机制，打破经销商终身制，对区域经销商依据考核结果进行排名，根据排名做出调整意见，并兑现奖惩承诺。具体考核维度如下表：