眼镜产业有着鲜明的全球采购、全球生产、全球销售特点，随着中国日益成为“世界制造工厂”，眼镜产业得以迅速成长，形成深圳、温州、厦门、丹阳四大集群。然而，经历连续多年的快速增长后，发展中的瓶颈问题愈来愈突出，最显而易见的有“三角债”、低价恶性竞争、以次充优、缺少自有品牌等。
　　诸如此类问题，成为整个眼镜产业的成长之痛，很大程度上影响了产业的良性快速发展，至今眼镜厂商依然以OEM为主要的经营方式。
　　中国眼镜产业长期在价值链低端徘徊，以笔者之见，从内因来说其根本在于，产业成员对“竞争”与“合作”的认识不足，企业各自为战，将横、纵向产业同伴视为竞争对手，而价格是最重要的竞争手段，与此同时，企业间的合作不充分特别是缺乏深层次的战略合作。
　　面对眼镜厂商长期为国际品牌商“打工”，面对近些年来国外巨头纷纷抢滩国内市场，中国眼镜产业如何实现升级，企业如何提升竞争力，培养并建立自己的核心优势，都已成为相当紧迫的问题。
　　对中国眼镜产业而言，企业之间的“竞合”应是促进产业快速升级、乃至实现从OEM到ODM再到OBM（品牌供应商）两级跳的最佳方式。因此，如何竞争、怎样合作都是摆在眼镜企业面前最为重大的课题。
　　要回答好这两个问题，眼镜企业应树立竞争不是你死我活，而是各自找准自己的最佳位置，合作不仅要在上、下游之间，还要横向开展多角度、全方位的合作。也就是要“善于竞争”与“合作多赢”。
　　要做到这两方面，眼镜企业必须意识到，产业是一个生态系统，而企业需要良好的生态环境。落实到行动中，眼镜厂商们要实现以下三个转变，通过走“竞合”之路促进产业升级：
价格竞争走向价值同创
　　某欧洲知名材料厂商销售人员曾幽默地对一位业内人士说：“这些年，欧洲人只要知道到中国拿眼镜去卖的，都发了大财。”一句玩笑道出了中国眼镜制造业“为他人作嫁”的尴尬与无奈。
事实上，产业链总有一个“高利润区间”，从材料、配件到成品，中国的眼镜厂商们在链条上的低价值区间“搏弈”，以达到降成本并低价获得订单的目的。这样一来，本可以是合作伙伴的上、下游产业成员之间，却形成了竞争关系，在价值链上短短的低利润区间上演拉锯战，各自争夺最大利益，价格压力从眼镜厂商逐层向上游厂商转移。
　　有观点认为，新产品设计开发两端才是企业制胜的关键，一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的制造组装生产等工序则利润空间最小。这两端正是中国眼镜产业的软肋，是产业升级的关键所在。
　　中国成为全球眼镜制造基地之一凭的是成本优势，而我们必须清醒地认识到，这种优势会随着经济的发展而逐渐弱化，甚至消失，尽管中国经济的二元化结构将使这种优势维持较长时间。
　　经历了十来年发展，眼镜厂商打价格战带来的问题，不少业内人士都心知肚明。摆脱价格困境，眼镜厂商需要从价格竞争走向价值同创。也就是，眼镜厂商需要优势互补，提升产业的整体竞争力。
　　市场竞争无时无处不在，但价格战并非最佳选择。竞争战略之父迈克尔•波特2004年6月中国之行中再次强调：“好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用，即如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。”
　　善于竞争，从横向来说，要求企业最终以差异化的竞争战略，找到各自不同的位置，尤如园中的百花，各有娇容，各吐芬芳。产品相同的企业之间，无论材料、配件还是成品厂商，能找到自己的细分市场，进行准确定位，就能够获得成功；而纵向，善于竞争就要求材料、配件、成品以及相关厂商之间，多角度、多层面合作，如为满足市场需求而进行的新产品开发，有可能从产品创意、设计开始，倒推到材料创新，到配件加工、电镀、焊接、成品制造许多环节都需要进行相关的各种创新，最终才能产生有生命力的新产品。日本企业界曾提出的“链条竞争”也就是这个意思，唯其如此，才能通过链条竞争力的提升，提高企业竞争力，提高区域竞争力，并最终提升区域产业在全球市场上的竞争力。
　　贴牌加工走向自创品牌
　　中国眼镜产业过于依赖外单，全行业以OEM方式为主。近年来，企业的品牌意识逐渐增强，不少企业推出了自己的品牌产品。但是，全球市场、即使是中国市场上，真正属于中国企业的知名眼镜品牌根本就少之又少。
　　按道理，中国有庞大的内需市场，是眼镜企业创建品牌的基础和契机。国内家电、服装等行业，都涌现出了不少知名品牌产品，甚至有海尔等国际级的著名品牌。
　　有人说，现在大陆的状况尤如八十年代的台湾，其制造业用十余年时间实现了从OEM到ODM再到OBM的产业升级，有不少值得中国眼镜产业借鉴和学习的经验。回头看看台湾走过的产业升级之路，可得出这样的结论，高度重视产品设计能力和产品形象的提升，是台湾制造业得以升级的主要原因。由于台湾的本地市场非常狭小，当局和企业极为重视国际市场的拓展，在高度的紧迫感下，1991年，台湾当局制定了提升台湾产品设计能力的计划；随后在1992年接着制定了提升台湾产品形象的计划。台湾当局为此制定政策、投入资金、挖人才、请专家、买技术，相继在日本东京、意大利米兰、美国旧金山设立海外设计中心，如企业需要开拓国际市场，开发出适合当地市场的产品，可由该中心进行产品设计，同时政府提供一部分研发费用的支持。此外，还有“台湾精品”评选活动以及国际性宣传活动的组织等。一系列紧紧围绕产品研发和产品形象的政策和措施，使台湾制造业得以在十来年的时间里完成了产业升级。
　　与台湾不同的是，中国眼镜市场潜力巨大，近年来国际眼镜业巨头如依视路等纷纷到中国投资设厂、国际知名品牌产品也开始大举抢滩中国市场就已说明了这一点。中国眼镜厂商一边做贴牌加工的同时，也应着重考虑在产品研发能力、品牌创建方面培养自己的核心竞争力。可以肯定的是，任何时候，资源对企业来讲都是稀缺的，企业应重视对外部力量的整合。如国内手机厂商拥有营销、渠道，但缺乏生产能力，通过外包手机制造，从而很快地切入此行业，而自行设计、生产则可能丧失市场时机。眼镜产业有所不同，企业可根据自身情况有针对性地在产品设计、品牌运作等方面与专业公司包括国际性的大公司合作，总之，一切的出发点就是获得市场主动权，避免长期受制于人。
　　简单经营走向专业模式
　　国内眼镜产业的经营模式还很简单，材料、配件厂商生产并推销，贸易行做买卖，眼镜厂商接定单并加工生产。随着行业的不断发展，这种相对简单的经营方式已不能满足市场和竞争的要求。
　　通常情况下，国外客户直接从眼镜厂商提供的样板产品中选择若干款式，就可下单生产了。而近期以来，品牌商或中间机构越来越注重其品牌产品针对目标顾客群体的需求，注重品牌产品的鲜明特色及定位，进而自带眼镜产品设计方案寻找加工厂。由于这些产品的设计各有特点，用某知名眼镜厂人员的话来说，就是“变成客户开发产品，我们要开发技术”了。这样的方式，仅靠眼镜厂的技术力量是不足够的，必须要相关产业成员予以积极配合，包括材料、配件以及电镀厂商等。
　　最近，深圳标诚眼镜公司提议上游合作伙伴，从供应产品向提供“解决方案”转型，如提供材料解决方案，即材料厂商应提供材料产品如何更好地应用于眼镜产品加工制造的全套方案，使材料特别是新材料产品相对可以顺利地得到应用。
　　纵观全行业，产业各环节厂商都迫切需要全面增强专业性，以更好地服务于客户。如材料、配件厂商应发挥研发、制造优势，不断创新，或以更为便利的方式迅速满足客户个性化的需求，如降低成本、开发新产品或创建自有品牌等不同的需求。而材料、配件贸易行应从代理或经销商向专业服务商转型，其专业性可表现在两个方面，一是在材料、耗材、产品配件、设备配件方面进行专业性的整合，使供应的物品实现便利、完善的配套，如金属材料与相关焊丝、焊膏等的配套组合；二是还应该成为现代物流服务商，整合全球资源并提供迅捷的服务，在这方面香港的一些贸易行就做得很好，如东峰贸易行可提供给客户来自全世界的各种材料包括很多新材料产品。
　　同样，良好互动的合作对提高产业成员的专业性将起到积极的促进作用，只有产业各环节成员在新材料、新技术、新产品等方面密切协作，才能使区域产业的创新力得到快速提升，才能较为从容应对愈演愈烈的全球化的竞争趋势。