在我们接触的民营企业中，发现组织问题越来越成为影响民营企业发展的关键性因素，越来越成为民营企业发展的瓶颈。很多民营企业的组织都与公司的发展不相匹配，从而带来企业领导的管理苦恼。组织结构的不合适主要表现为组织庞大和组织瘦小，就像一个大人穿了一件小孩衣服或一个小孩穿了一件大人衣服，不论怎么整理都不舒服。

一、民营企业领导者对组织的过于关注导致组织的臃肿
这类企业的表现在于公司把管理的核心内容集中在组织结构的变革和完善上，有些公司甚至每年变化一次组织结构；在很多情况下，不考虑公司的发展阶段，不关心公司的组织环境、不重视企业的人员素质、不制定公司的战略，而是凭感觉地变换公司的组织。他们往往是去年是距阵式的组织结构，今年又变为事业部制，明年又成为混合式，不愿意跟随大多数企业采用的组织模式，总是想新潮的、时尚的组织结构。管理者在追求组织的变化中存在明显的虚荣心理，这也表现为组织的虚荣心：一则让客户感觉企业是实力强，管理先进的企业，而为了追求这种虚幻的外衣，往往是组织的结构臃肿，效率低下，人为制造层级观念。二则是满足公司员工的虚荣心，在很多时髦的职位名称下，往往是不相符的技能和素质，同时容易使一些人员对某些具体事物的拒绝参与和执行，认为自己的时髦职位不应该做某些事情。三则表现为假组织现象，就是很多组织结构表面上叫了一个很好听的名称，但却不能发挥名称赋予组织的职能，就像一些企业的研发部一样，从来都没有从事过什么研发，还不如叫技术部，为公司的产品生产提供技术指导。在实际工作中，所发挥的效能要大得多。
在这里笔者通过一个实际案例来展现我们这类企业的组织问题：2002年我们有幸为广州某音频公司提供咨询服务，该公司是国际著名专业音频产品在中国的代理商，同时代理和销售其它音视频产品，是以销售为主导的公司，年营业额在1亿元左右，公司员工110人左右；公司从当初的门市贸易发展到今天在业内具有影响力的公司用了十年时间，在创业阶段，公司获得了跳跃式的发展，但最近两年，公司的发展显得有些裹足不前。影响公司发展的根源问题到底在哪里了，带着问题我们对该企业进行了诊断和研究，结果令我们大吃一惊。如果不是对企业的了解，我们只看该公司的组织结构图时，一定会认为该公司是一个年营业额几十亿的大型集团公司。我们试想一个以销售为主要功能的公司，在这样的组织结构下，如何能堪重负。组织暴露的问题阻碍了公司的发展，具体表现在以下几个方面：

（某音频公司组织结构图）

假事业部现象：公司成立了以事业部为中心的组织结构，但事业部只是形式上的组织框架，没有赋予事业部的职能；同时公司的产品结构也不足以支撑事业部的运作，相关事业部的产品关联交易现象严重，事业部之间的利益导致某些产品的滞销。
公司管理人员多，行政管理人员多：要在这样的组织构架中，必须有相当部分人占据了公司的管理岗位，在100多个人的公司里，公司的行政人员占据了公司总人数的20%以上，而销售一线的人员少，市场一线的运作能力低；在公司总部以及各个平台都成立了行政部，公司一致想通过业绩来考核员工的绩效；
办事效率低：各事业部的客户群并没有发生多大变化，各事业部重复拜访同一个客户的现象突出；公司部门多，管理层级多，办事效率低，流程复杂，执行力差；
营销成本高，市场费用大：事业部成立以来，营销费用积聚上升，各事业部的库存之和超过了过去的数量；
该企业的组织问题是典型的小脚穿大鞋现象，在一些民营企业存在类似情况，组织的结构超过了公司的承受能力，公司在组织结构的设计过程中，没有从业务、战略、环境、人员等方面进行考虑，而是简单地为了在客户、员工面前“好看”或是追求变化来设计公司组织结构。，基于以上问题，我们对该公司的组织结构进行了瘦身计划：
1、撤消事业部制，在各地建立以销售为主要功能的销售公司；
2、削减部分行政部门，使公司的行政人员人数减低到公司总人数的10%；
3、对职能进行重新界定，缩减管理层级，公司高层的主要职能集中在销售上；
4、加强一线销售队伍力量，使一线销售队伍人数占公司总人数的70%；
5、建立以职能导向为核心的组织结构体系。
通过以上调整，在短短的三个月内，公司的业绩得到了明显提高，该公司的总经理几次对我们说，组织结构调整得很好，公司效率提高，费用减少，人员士气也提高了。 在我们对该公司的组织结构设计中，我们并没有什么惊人之举，我们所用的方法也是大家熟知的方法，只是我们在组织调整时，更加注重公司的实际情况，根据公司的业务环境和公司的人员状况等因素来设计。
通过这个案例，我们发现民营企业的组织问题对公司的销售业绩、内部管理起着举足轻重的作用，民营企业的组织设计要充分考虑民营企业的管理特点，特别是一些中小型民营企业，一定要根据公司的实际情况来建立公司的组织结构，而不要跟随时尚或满足组织的虚荣心，建立一些不适合公司运营的组织体系。

二、民营领导者对组织的过于冷漠导致组织的瘦小。
这类现象主要表现为一些生产型民营企业，公司的生产部门庞大，但其他部门就显得残缺或不健全；这种组织结构恰恰与第一种现象相反，企业领导人不关心组织的建设和改革，他们的组织结构很多年都没有发生什么变化，组织结构简单甚至单薄，不用说对组织进行变革，就是某个部门新增加一个人，他们首先考虑的是运营费用对公司业绩的影响，而没有从人员能够为公司创造多大业绩来考虑。总是希望能够在现有的组织构架中，完成和突破公司的业绩。他们关注于企业的生产、销售、研发等单一模块的效率，而忽视组织系统带给公司的价值，对组织本身缺乏关心和热情。往往这种企业在组织咨询过程中，接受组织变化的难度要大得多。

三、民营企业的组织建设方法
民营企业的组织建设中应注意以下几点：
1、充分运用组织的权力分配模型，组织的权利分配模型由组织的决策层、管理层、实施层三部分构成，在组织设计中，根据公司的人员情况，对民营企业的权利进行有效的分配，有利于提升民营企业的管理能力和执行能力。
2、赋予民营企业领导人在核心业务的参与职能，民营企业的特点在于领导者的参与性强，市场效率高，民营企业领导人往往都是从最初的市场或生产的摸爬滚打中炼就出来的，剥落他们对核心业务的参与无益是宣布了组织变革的失败。
3、设计有效简洁的组织结构符合大多数民营企业的需求， 一些看是新潮的组织结构往往束缚了他们的手脚，致使公司的组织效率问题出现。
4、重视组织的规范化、专业化程度。民营企业的管理文件、责权分配不太清晰。在组织建设过程中，关注组织的规范化运作是提升组织的管理能力的重要途径。

组织对于企业来说，就犹如鞋对于人，小脚穿大鞋，不论怎么跑都跑不快；大脚穿小鞋，跑的过程中一定有些疼。民营企业如何找到适合自己的鞋，是决定企业发展快慢的重要条件。