经销商作为我国商业活动数量第二大的商业组织形态（终端数量第一、经销商数量第二、厂家数量第三），每个企业都有几十家、上百家、甚至上千家的经销商，每个城市都活跃在上千家甚至上万家的经销商。经销商推动了我国经济的发展，繁荣了市场，对我国的营销、经济发挥了不可替代的作用和价值。在一定时间内，对相对一部分企业来说，“渠道为王，终端制胜”仍旧是不变的主题，而在这个主题中，经销商的是最重要的角色，在某种程度上来说，今天已经不是厂家之间的竞争，而是厂家经销商之间的竞争，谁的经销商在市场中有优势，谁就能占领市场的优势。

　　经销商在营销中发挥着承上启下的链条作用，是营销环节中不可缺失的重要环节，是产品的血管、是企业的销售组织平台。在营销实践过程中，一方面，厂家不断的教会经销商自身如何去做市场，另一方面，经销商也不断的加强自己的内部建设与管理，市场中已经涌现出了一大批优秀的经销商，他们能够根据市场的变化与发展，不断的调整自己的经营思路、强化自己的经营能力。但同时，我们也发现，市场上还有一大批经销商的经营思想、经营能力、经营行为还比较落后，跟不上市场的发展，跟不上厂家的发展，跟不上终端的发展，还停留在过去的简单交易买卖的观念中，还停留在多年不变的状态中，还停留在对厂家的抱怨中。一部分经销商在市场竞争中被淘汰，一部分经销商还在苦苦挣扎。因此，系统化的建立经销商的综合能力，能够促进经销商的发展、市场的发展，厂家的发展，现在我们从八个方面提出新型经销商的核心经营能力，以帮助更多的经销商获得市场业绩的大突破。

 

　　很多经销商之所以没有取得突破和发展，最重要的是营销思维方式、营销观念、营销价值方式还没有发生变化，还停留在过去的稀缺时代、高利时代、产品时代，还怀念过去的市场、过去的操作，还想用过去的方式去赚今天的钱。但是，我要告诉大家的是，今天的观念是一切围绕消费者、围绕市场的新营销观念，今天的观念是服务营销的观念，今天的观念是信息化的观念。这些观念实则上不算什么新观念，我们甚至经常都能够听到，到是，我们是否能够听懂则是另外一回事，听懂了，我们是否能够把它转化为我们的经营思路、经营行为则又是一回事，好好的去观察消费者、去感受消费者、去体验消费者，与消费者多对几次话，多看几次消费者的购买过程，多想几次消费者为什么会买我们的产品，而不是其他产品，或者为什么会买其他产品，而不是我们的产品，竞争对手在消费者领域做了哪些行为与动作。我想，如果营销有什么法宝的话，那就是在消费者哪里，消费者会告诉我们应该如何去开展我们的营销，消费者会教育我们如何去调整我们的思路。离市场越近，离消费者越近，离我们的目标就越近。

　　站在消费者的角度来思考我们的价值和利润，如何能够更好的为消费者提供更好的服务、产品、体验，是我们能够继续往前走的唯一法宝，产品再好，还有更好，价格再低，还有更低。但不同的消费者的需求是不一样的，根据消费者的需求，调整我们的营销思路，建立营销的基本理念和基本思维方式，最大限度的相应消费者的变化。

 

　　很多厂家的产品价格多年不变，甚至价格逐渐下滑，但市场的经营成本越来越大，公司的利润越来越小，市场投入也就越来越小，市场效果也就越来越差，纵观很多市场，我们发现，不是厂家没有价格的制定调整的能力，而是经销商对价格的变化给予了抵制与不配合，经销商不愿意产品的价格发生变化，害怕价格的变化带来市场的变化。

　　价格的制定能力反应出了经销商的赢利能力，我们发现，具备价格制定能力的经销商，具有相对价格的盈利能力；不具体价格制定能力的经销商，其利润基本上都是微利，在一些垄断性行业，经销商丧失了价格的制定能力，导致经销商只能赚取搬运工的钱，比如可乐行业、凉茶行业，基本上是厂家获取了高额利润，而经销商基本上获得的就是下力钱。不同行业的产品，价格制定的方式和标准不一样，厂家一般会给我们进行价格的指导，甚至进行价格的约束和控制，但是，还有很多产品，价格的制定权是掌握在我们经销商的手中。根据市场进行定价，是永恒不变的整理，在此基础上，采取多维度的定价方式，比如高质高价，高质中价，高质低价、中质高价、中质中价、中质低价等多种形式的价格组合，实现公司价格的合理化。四川燕京啤酒的经销商在价格的甚至上，就具有参考性，四川啤酒市场过去的终端零售价格基本上是3元，5元，8元的价格区间，燕京啤酒经销商根据公司的产品定位以及公司指导，创新的把核心产品的价格定在6元，开发出了新的产品价格带，获得了市场的巨大成功，同时也保证了各方的利益，促进了市场的良性发展。

 

　　市场上很多经销商的产品品种非常丰富，少则上百种，多则上千种，连经销商自己都不清楚自己有多少产品，甚至有的经销商的产品一直在库房中，还没有上过架，市场上有什么产品，就卖什么产品。我就碰到一位做日化的经销商，在进行仓库盘点的时候，发现三年前的产品堆在仓库的最深处，损失超过50万。还有的经销商实力小、底子薄，产品单一，营销单位成本高，公司利润薄，无法引进新的产品，感觉公司随时都处于要关门的状态。

　　产品的组合能力反应了经销商的经营实力，经销商要根据自己的终端情况，进行产品的有效组合，首先是类别上的产品组合，根据终端的经营品种以及自己的经营能力，进行产品品类的构建和管理。其次是产品档次的组合，根据终端的定位和需求，进行产品高中低的组合，再次是根据产品的宽度，进行规格系列的组合。同时公司要加强产品的分类管理模式，产品的利润贡献模式，将公司的产品分为利润产品、销量产品、形象产品、补位产品，从而实现公司产品结构上的完整。

 

　　很多经销商业绩多年没有变化，主要在终端开发能力上比较薄弱，公司主要依赖于开创初期打下的一批江山，缺乏持续新终端的开发能力。终端的开发能力反应了经销商的市场营销能力，越来越多的厂家，把经销商的终端数量作为公司对经销商考核的主要标准。

　　经销商缺乏终端开发能力的主要原因如下：没有人员去开发；没有支持去开发，没有产品去开发，没有方法去开发，没有信心去开发。经销商应根据自己区域的情况，分析尚未开发的终端原因，统计区域内终端的数量，同时进行分类，确定不同的终端类型，制定不同的终端开发策略，研究不同的终端开发技巧，设计不同终端的开发流程，配置不同终端开发的资源，有目的的去增加新终端的数量。

 

　　客户维护能力反应了经销商的生存能力，也体现了经销商的关系能力。稳定的客户能够为经销商带来持续的业绩，能够保证经销商的基本销量。在市场上，我们发现一些经销商，喜欢与终端客户斤斤计较，喜欢算小帐，往往为一点下利与终端客户挣得面红耳刺，因小利失大利，这类经销商还没有掌握基本的经销商法则，还不具备市场的基本生存能力，他们往往是客户开发得多，但留下来的少，优质的客户就更少了。

　　客户维护能力是与客户长期合作关系建立的能力，经销商应把客户维护能力作为公司经营的基本能力，除了保持日常的沟通外，更重要的是要提升对客户服务的相应能力，能够站在客户的立场，去看待客户的问题，能够想办法去帮助客户提升客户的业绩和水平，不仅要成为终端客户的朋友，更要成为终端客户的老师，帮助他们提升销售业绩，实则是帮助我们自己。有计划的去分析终端客户在市场中遇到的问题，根据不同的经销商，能够针对具有差异的服务方式。同时，能够组织终端客户之间的交流与沟通，能够促进终端客户的相互学习与帮助，能够建立终端客户圈里共同的利益价值观。

 

　　还有相当一部分经销商，最终从市场中消失，不是市场做得不好，而是与厂家合作得不好。优秀的经销商一定是优秀的厂商合作者，能够跟随厂家的发展而发展，能够跟随厂家的变化而变化，他们对自己的角色认知非常清晰，既是厂家在市场的执行者，又是对厂家销售业绩的贡献者，他们能够把握与厂家不同人员的工作态度、工作方式的基本标准。

　　首先是在态度上：认可厂家，不论是厂家的什么人员，都不轻视，不居功，不自傲，不要挟、不讽刺，都能够以合理的方式去保持沟通与交流。同时，能够站在厂家的角度去思考问题，提出一些能够实现的想法，推动一些尚未成熟的想法。

　　其次是在行为上：他们能够与厂家保持高度的一致，能够去执行厂家的一政策和措施，甚至进行一些创新，以更积极的行为和动作，去感动厂家，获得厂家更大的支持与帮助。

 

　　很多经销商始终处于夫妻店、二人赚的经营状态，多年下来，公司没有什么新面孔，人员数量没有变化，人员质量也没有变化，始终处于团伙的经营状态，没有建立其一支能征善战的团队。

　　要建立经销商团队，首先经销商要有包容心态，要有整合能力。包容心态就是要能够容得下不同性格和脾气的人，要能够去发现每个人的优点和价值，不能老是盯住缺点不放，不能老是一副山大王的摸样，不能老是家长制的作风。对于10来个人的团队，再没有能力的人，在这样的团队中都有他的价值，都不可能是一个无用的人，因此，经销商应根据不同的人，进行工作的分配与管理，从而实现团队业绩的最大化。其次，就是整合能力，能够把这不同的人整在一起，心在一起、利益在一起，要有一定的形式，来形成团队的文化和思想，要有一定的方式，来激励员工的积极性和主导性。

 

    公司的经营能力是经销商的综合能力。麻雀虽小，五脏俱全，销售、财务、采购、物流、配送、推广、促销、人员等样样都有。因此，经销商要具备公司的经营能力，要实现从作坊式经营向公司化经营的转变。

　　对于一般的经销商来说，要具备公司经营能力，首先要把这几件事搞清楚：钱的事：把公司的钱和家里的钱先分开。很多经销商家里的钱是公司的钱，公司的钱是家里的钱，家里缺钱，从公司拿；公司缺钱，从家里拿。只有把钱分开，经销商才能把家和公司分开。第二就是人的事，很多经销商都是家里人在经营，对于刚开始的经销商，这是成本节约、工作效率最好的方式。但要注意的是，就是要把工作的人还在家庭中的人的角色分开，不论在工作中扮演家庭角色，在家庭中扮演工作角色。这样话，不但公司经营不好，甚至连家庭也经营不好。但公司发展到一定阶段，家庭成员最好逐步退出，建立更市场化的公司内部环境，提升公司的人员工作的纯洁度。

　　公司的经营能力还涉及到财务的管理能力、成本的控制能力、人员的管理能力、以及我们前面提到的客户开发、维护能力、产品组合能力等多种能力，经销商应该在不断的经营过程中，总结提升各方面的经营能力，从而实现业绩的优质增长以及公司的发展。

 

 

　　小记