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通用设备类工业品的特点决定其营销商应不断调整变革企业营销战略，通过单机销售转型系统销售、营销转型催生组织变革、服务升级增强客户黏度等种种措施，实现营销战略的转型。本文以HL工业装备公司为例，详细剖析了企业如何精准地选择目标市场与竞争定位，强化产品的创新力度，打造新型客户关系。

在工业品分类中属于资本项目的通用设备，或者成为最终产品的一部分，抑或起到促进生产过程顺利进行的作用。因其市场在地域分布上比较分散、购买者众多、订单相对较小的关系，通常是通过渠道商来实现销售。本文以泵业渠道商HL工业装备公司为例，阐述通用设备类工业品营销商如何寻找变革之道,在企业业绩持续3年停滞不前的情况下，巨大压力倒逼营销战略变革，逐渐走出困局，成功转型营销战略。

HL公司营销战略变革迫在眉睫

作为通用机械，泵是输送液体或使液体增压的设备，将原动机的机械能或其他外部能量传送给液体，使液体能量增加。泵的用途非常广泛，主要用来输送水、油、酸碱液、乳化液、悬乳液和液态金属等液体，也可输送液、气混合物及含悬浮固体物的液体。

2013年，我国泵业市场规模超过2500亿元，其中，国内企业产值占75%，外资及进口占25%，泵业市场年均增速在15%～20%。随着“美丽中国”概念的提出，出台的相关政策不断催生泵业市场的迅速扩大。因为技术研发投入不足、人才短缺等因素的制约，许多潜在需求尚未被满足，否则，市场空间还将更大。譬如，目前各种炮类装备的炮管清洗，各国军队都是使用传统的人工清洗法。如果能够使用高压水清除炮管管壁上挂的“铜”或“塑”，就解决了一个世界性难题，高压清洗设备在军工市场的空间充满想象力。

目前，全球泵业制造商过万家，市场竞争激烈，但行业集中度相对较高，世界前10家企业的销售额约占世界泵市场总量的50%。它们是：美国ITT、日本荏原、丹麦格兰富、美国福斯、瑞士苏尔寿、英国威尔、德国凯士比和威乐、美国罗珀工业和德国普茨迈斯特，多数已通过独资或合资的方式，在中国建立了研发和生产基地。国内泵行业规模以上企业3500家以上，其中民营企业占75%，国有企业占25%。比较有代表性的企业是南方泵业、新界泵业、利欧股份、湘电股份、上海凯泉等。

格兰富公司是全球最大的不锈钢冲压焊接离心泵生产厂商，创建于1945年。至2009年，已经在全球的45个国家拥有82家分公司，全球员工总数为1.7万人，2008年销售额25.5亿欧元。公司主要有3大主导产品：UP系列循环泵、SP系列井用潜水电泵、CR系列立式多级离心泵。1994年，格兰富公司在上海设立办事处，1996年开始在苏州设立生产组装厂和研发中心，在无锡、上海和青岛设立了生产厂和物流中心，国内雇员1500人。

HL工业装备公司生产污水处理设备，属铆焊加工类行业，具有一定的设计和生产加工能力。后结缘格兰富，成为其在国内4个区域市场的代理商，每个区域设立的分公司均由公司总经理的大学同学掌舵，可谓技术型专家管理团队。4个区域的营销人员多达百余人，经过最初几年的快速增长之后，业绩持续3年零增长，格兰富给予了HL公司极大的压力。不仅如此，格兰富还在相应的区域市场开发新的渠道商，HL有被取代的潜在威胁。管理团队几经努力，情况都没有明显的改善，而且销售费用急剧上升，营销战略面临必须变革的外在压力和内在动力。

营销战略变革之道

单机销售向系统销售的转型

经过对泵行业的深刻分析和对泵产品的充分认识，我们感觉到泵行业具有这样一些特点：行业处于小、散、乱、弱、差的状态，拼产品、拼价格、拼关系、拼服务，价格的透明度越来越高，利润越来越薄。要想在这个竞争激烈的市场中脱颖而出，必须有“诡道”之策。

比制造商数量更多的经销商，优势是代理区域的地方关系资源和营销手段较强，劣势是没有设计和设备成套能力。制造商的优势在于研发、生产，往往追求单品的规模效益，劣势在于忽视细分市场个性化高端客户需求的满足。

随着经济社会和科技水平的发展，人们的消费观念愈发追求“一站”式消费，要求供货商提供“交钥匙”工程。基于此，HL公司转变以往营销思维，在单机销售的基础上，向客户提供“系统解决方案”。从设计开始，贯穿设备成套、施工安装、调试运行、操作培训、售后服务全过程。这么做的结果，是为渠道商的进入抬高了准入门槛。

营销战略转型催生组织变革

基于提供“系统解决方案”、销售成套设备的战略转型，HL对营销组织和营销团队建设进行了相应的调整。设立泵系统事业部和售后服务部，强化“泵站”的销售和服务水平的提高。同时，在集团层面设立市场部，专职市场策划和设计院联络、大型项目投标等关于“营”的工作。

我们对所有营销人员进行访谈，对销售额前10名的营销人员进行分析，发现他们有这样3个特点：平均年龄在35岁以上，行业经验至少2年以上；全部受过高等教育，而且是机电相关专业；都是当地人，具有一定的社会人脉关系。

由此，得出设备类工业品营销的两个核心要素：关系营销和专业营销。针对这两个特点，制定了营销工程师的任职资格，对现有营销队伍进行排查，为不符合标准的人员换岗，并按照任职标准招聘新的营销工程师。

具体任职资格如下：

有背景：家庭成员有较好的社会关系，可以帮助获取订单。

有关系：聚焦在35岁以上，而且受过高等教育的人群，他们是社会的中坚力量。

善公关：有营销或公关天赋，形象、气质佳的成熟女性是主要人群。

专业背景：机电相关专业大学生，年龄在30岁以上尤佳。

兼职顾问：有一定社会活动能量，按业绩提成。

有关系、善公关、有专业背景的3种人是重点选用和培养使用对象。在人员使用上，有背景和善公关的两种人须配备专业工程师做技术支持。针对外资企业，专门安排有外语基础的营销工程师负责。在业绩考核上，针对单机销售与系统销售的复杂程度，制定不同的考核与激励政策。

服务升级增强客户黏度

机电产品不像消费品那样轻巧，便于携带，不方便为客户演示。因此，HL公司专门招聘了动画设计人员，把泵站的工作原理以3D的形式展现出来。让客户通过看一部“微电影”的方式，很直观地了解产品的相关性能，使客户感觉到产品具有超值的“性价比”优势。

HL在集团公司层面建立客户服务呼叫中心，打造智能装备远程监控控制平台，提供产品与服务数字化解决方案，实现设备运行故障报警提示、远程故障诊断、GPS定位就近派工、路径导航、工况信息采集、历史轨迹和设备档案查询等创新型服务，一站式、保姆化的服务让顾客无忧使用。

HL公司对服务工程师的管理采用外勤管理系统软件，服务人员不需坐班，凭借手持终端打卡考勤，依据呼叫中心的派单指令上门服务。遇到自己不能解决的“疑难杂症”，可以将照片等数据传输给呼叫中心，与经验丰富的服务工程师远程会诊。服务完成后，数据自动上传和归类分析。

战略转型成功的关键要素

HL公司引入4S店管理模式，对维保服务进行动态的4S管理，使售后服务工作常态化、亲民化。维保服务费稳定增长的同时，零配件的销售也有很大的增幅，客户的黏度显著提高。成功开发了阿尔卡特、宝洁、雀巢、可口可乐、通用半导体、诺和诺德、顶新、天士力、王朝等一大批优质客户群体，形成长期合作关系。

经过一年来的调整、运营，HL公司顺利实现了营销战略的转型。当年，实现销售收入同比增长50%，毛利率同比提高1倍。

成功关键要素

精准市场选择与竞争定位。泵业市场应用领域广泛，但是要充分理解竞争关系，准确界定上下游对手，基于关键优势与能力进行市场聚焦，避免将资源“撒芝麻盐”。

强化产品的创新力度。客户需要的不是水泵，而是用水的安全性和方便性。HL公司洞察到客户需求的实质内容，从销售单机转向为客户提供成套装置，实现核心能力的位移。为客户的用水需求提供系统解决方案，以泵为主机，带动了阀门、仪器仪表、管材管件、水箱储罐、自控系统等通用产品的销售，集成后为客户安装使用，提供一站式服务的“交钥匙工程”。

增强营销展示环节的客户体验。在销售环节上，通过微电影的方式，使营销活动可视化，以生动的演示增加客户的互动参与和认同感。

借助现代科技手段，打造新型客户关系。整合运用大数据、移动互联网等多种服务沟通手段，突出目标顾客关注的焦点，做好客户关怀，延伸关系管理，提高客户体验，增强客户黏度，获得终身价值。

战略性溢价

从单机销售到成套组合，销售规模增加，银行信用提高，资金供应充足，资金成本降低；通过延期支付供应商货款和预收客户工程款，赢得充沛的现金流和资金富裕，理财受益；客户满意度的提高加大了客户转换成本，提高了客户依赖度和忠诚度，稳定了客户基础；深化和稳固了与配套厂商的战略伙伴关系，以群体力量来共同进行研发攻关和风险共担。

（本文刊发于《中国工业评论》）