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2016年4月18日，飞科电器在上海证券交易所上市，上市当天，创始人李丐腾的身家就超过了百亿之巨，而他的财富传奇是从上不起大学开始的。

飞出穷山沟

1993年，21岁的李丐腾考上了温州大学，但他却陷入了苦恼。早在高考之前，母亲就告诉他，“丐腾，即使你考上大学爸妈也没钱给你读，这就是命，改变不了。”

李丐腾出生于温州永嘉的一个穷山沟，父母都是农民，在他眼中，山清水秀的家乡就像一个禁锢命运的牢笼。求学失败后，他带着母亲给的41元钱去温州寻找改变命运的机会。

起初，李丐腾在一家鞋厂找到一份仓库管理员的工作，月薪300元，吃住也不错，但他干了几个月就不干了，因为这份工作没有办法让他改变命运。

1994年，李丐腾发现温州开始流行摩托车，他觉得修摩托车一定很赚钱，便跳槽到一家摩托车修理厂。由于脑子快、手灵巧、责任心强，他很快成为修理厂的一把好手。可是这时他却突然不想修摩托车了，通过与从业十多年的老师傅交流，他发现修摩托车也改变不了命运。

离开摩托车修理厂后，李丐腾开始当小贩，卖太阳镜，然而做几个月后他又放弃了，他发现当小贩更没有前途。

遭受一连串打击之后，李丐腾决定找一个行业稳定下来。1995年，他进入一家剃须刀厂，做电路板焊接工。对于这份工作，他上手很快，也很满意，但这家工厂却在他入司三个月后解散了。

这之后，李丐腾又进入另一家剃须刀厂——日达。日达的收入很高，一天能挣三四十块钱，一个月就是一千来块钱。为了多挣钱，李丐腾每天只睡三四个小时，但他觉得很幸福。

李丐腾的“幸福”还来自于老板周志光的赏识。由于在技术上十分出色，所以他入司没多久就被老板晋升为工厂主管，主抓技术，另外管理二三十名员工，老板还经常带他去外面见世面，这让他对行业有了更深的了解。

彼时，剃须刀行业出现了比较严重的价格战，剃须刀的批发价从27元暴降至十三四元。李丐腾觉得要想摆脱价格战，日达就必须做品牌，但当他把这个想法告诉老板时，老板却不同意，老板认为即便存在价格战，由于出货量大，还是能赚到很多钱，而做品牌则前途未卜。

由于无法说服老板，李丐腾便离开了日达，用从日达赚的两三万块钱进入剃须刀配件行业，为剃须刀厂提供网片。这是一个不错的小生意，到1998年底，李丐腾已经赚了十多万元。

这时候，李丐腾觉得自己具备了做剃须刀的资金和技术基础，便于1999年创立飞科电器。“飞科”的意思是：凭借科技，一直向前飞。

我的人生不应该只是这样

创立飞科前，李丐腾有过一番思想斗争。当时他有十多万积蓄，可以在温州买一套房，他的年龄也不小了，该买房结婚了。但是他没有这么做，他觉得自己的人生不应该只是这样——吃好穿好、小富即安，他的内心还有伟大的梦想，他的体内还有蓬勃的激情，他要把那十多万积蓄做为筹码，投入到新的征程。

李丐腾也想过失败，但他不害怕失败。“穷人家的孩子就是这点好，享得了福，也吃得了苦。反正就算最坏也不过是与原来一样。”有了这种心态，他便更加敢想敢干。

第一步工作是选择市场。

彼时剃须刀行业基本分为两大阵营，飞利浦等外资大牌占据着高端市场，国产厂家则占据着低端市场。高端产品的用户体验很好，但是价格太贵，一只剃须刀要几百甚至上千元；低端产品则便宜得多，一只只要几十元，但是用户体验很差，被消费者戏称为“拔毛机”。李丐腾琢磨自己能不能做一款剃须刀，既具有良好的用户体验，价格又是一般消费者可以接受的呢？

换句话说，他试图在高端市场和低端市场之间创造一个中端市场，将高端产品普及化：雷军开发小米手机也是这个思路。

李丐腾对标的对象是飞利浦的一款双头剃须刀。这款剃须刀具有较高的技术含量，当时国内没有一个厂家会做，大家只会做那种简单的单头剃须刀，也就是“拔毛机”。

早在做单头剃须刀时，李丐腾就特别注重技术积累，是同行中的翘楚。到这次创业时，他觉得自己已经具备了做双头剃须刀的技术能力。在四五个月的时间里，他做出9套模具（关键生产设备），另采购上等国产零配件，终于研制出国内第一只双头剃须刀。不久，该剃须刀通过了相关质量安全检测，可以上市销售。

到这时，李丐腾的积蓄快要花完了，他没有钱再去建工厂，只能找他人代工。事实上，他也不想自建工厂，创业之前，他便决定走“轻资产”发展模式，即把有限的资金投入到研发和营销两大核心业务之中，而把大部分的生产外包出去。

李丐腾拿着第一批产品去义乌推销，每只定价37元，大约是飞利浦同类产品的四分之一。他觉得自己的产品这么好、价格这么低，而且自己是国内唯一的供货商，肯定会受到经销商追捧。

然而这种局面在一开始并没有出现，正相反，没有一个经销商愿意代理他的产品。之所以如此，是因为当时国产剃须刀的批发价已经杀到每只7元，非常好卖，供货商也都是老关系。谁会放着稳赚的买卖不做，去跟一个初出茅庐的“愣小子”瞎胡闹呢？所以当李丐腾说自己的产品是“中国最好的剃须刀”时，经销商们面露不愠地说，“刚入行就说出这样的大话，真不知天高地厚！”

无奈之下，李丐腾只好祭出绝招：卖不出去不用付钱。经销商们见这位小伙子如此执着，便同意试一下，没想到一试竟试出一场财富传奇。

软硬兼施

忐忑不安之中，李丐腾接到了经销商们打来的订货电话，一个接着一个，态度也变得殷勤，他知道自己的路走对了。

为了让经销商多订货，李丐腾玩起了“饥饿营销”。如果一个经销商向他订购1000个剃须刀，他就只给对方发300个，告诉对方“缺货”，该经销商由于害怕断货，通常会紧急加订2000个。

在这种玩法下，飞科的知名度越来越高，前来订货的经销商也越来越多，这让李丐腾初尝了成功的滋味。2001年底，他为自己买了人生中第一辆奔驰车。

不过问题也随之而来。由于销量猛增，李丐腾面临越来越大的产能压力，有时他不得不关机谢客。为了摆脱困局，他四处寻找大型代工厂，最后相中了两家年产值几千万元的剃须刀厂。然而当他通过中间人向对方表达合作意向时，对方却说：“李丐腾就是先白送我们100万元，我们也不可能为他贴牌。”

这话听着气人，但李丐腾没有生气，而是好奇对方为什么拒绝上门的生意。第二天，他亲自登门向对方了解内情。对方告诉他，一旦双方合作，飞科的产能会迅速提升，占领整个义乌市场，而他们则处于越来越被动的状态，万一哪天李丐腾抛开他们，他们的工厂岂不是废了。

为了消除对方的顾虑，李丐腾把自己的核心生产设备——产品模具以及60%的订单交给对方，这就好像战国时期一国君主把自己的王子质押在另一国，双方的合作由此开启。不久李丐腾又陆续签了几张大的代工合同，解决了产能问题。

产能问题解决之后，出货问题又出现了。

华商韬略梳理资料总结：2004年以前，飞科都是通过代理商出货，自身并不接触终端市场。这种模式是李丐腾从国内同行那里学来的，但他觉得这种模式不是特别适合飞科。飞科的目标市场是中端市场，而代理商模式则主要服务于低端市场。另外，如果完全依靠代理商，飞科就没有办法掌握来自终端的反馈，进而改进产品。

李丐腾决定开拓新的出货渠道，提出了“超市计划”。在他看来，大型超市、商场是都市人采购中高端日常用品的地方，飞利浦等国外大牌也是通过大型商场的专柜出货，因此飞科也必须进入商超渠道，尤其是超市渠道——那里还是空白市场。

当李丐腾在公司会议上提出该计划时，高管们却齐刷刷地反对。反对理由有二：一是大家不愿意当小白鼠；二是来自经销商方面的压力——为阻止飞科推行“超市计划”，经销商们联合起来不给飞科结账。

李丐腾不能接受经销商的挑战，他飞到义乌与经销商谈判，对于闹事的经销商，他极为强硬地表示，发展商超渠道是飞科的既定战略，绝不会改，“你们不付款我们可以向法院起诉，付款的话，我们还可以合作”。

彼时，飞科的市场和品牌都已经做大，许多经销商舍不得跟李丐腾翻脸，只好服软。不过也有一些经销商不买账，导致飞科的出货量出现较大下滑。为了应对这种局面，李丐腾将对商超渠道的返点挺高了30%，这一招的效果不错，产品卖疯了，疯到“可怕”的程度。

这之后，飞科形成了以商超为主、以经销商为辅的渠道体系。华商韬略梳理的数据显示，目前，飞科已在全国建立了10000多家形象终端、30多家省级办事处、300多家地级城市管理网点及400多家售后服务网点，另外发展了587家经销商。

“中国传奇”

除了扩张产能和调整渠道，李丐腾还在品牌营销上发力，而且坚持高举高打。

早在2001年，飞科刚刚起来的时候，李丐腾就做了一个惊人之举——投巨资到央视黄金时段打广告。当时全公司的人都反对，因为没有一家国内剃须刀厂做这种事，大家想都不想。李丐腾则认为如果不一开始就打响品牌，随着双头剃须刀技术的普及，飞科将陷入价格战的泥潭。只有像飞利浦那样拥有自己的品牌，才能走上一条健康的发展道路。

事实印证了这一点，自从在央视投放广告之后，飞科的品牌地位迅速上升。2003年，飞科被中国五金制品协会评为“中国剃须刀十大知名品牌”；2006年，它又成为中国剃须刀国家行业标准制定的唯一国内企业。

除了央视之外，飞科还从2008年开始在各省卫视大打广告，每年的广告费高达数亿元。这种大手笔营销让飞科成了家喻户晓的剃须刀品牌，以至于很多人一提到剃须刀，就会想到“飞科”。

当然再好的广告，如果没有好的产品，没有持续的研发能力，也只是昙花一现。为了保障飞科的研发能力，李丐腾在上海设立了一个研发中心，聘请了近百人的研发团队，每年的研发投入超过千万元，每年申请专利大约20项。

双头旋转式剃须刀之后，飞科又研发了水洗、一小时快充等具有国内先进水平的双头、三头浮动旋转式剃须刀，以及填补国内空白的双环极速刀网剃须刀。

由于研发、生产、销售、广告策略都很得力，飞科的业绩十分出色。华商韬略梳理的数据显示，从2010年开始，飞科剃须刀的市场综合占有率便超过飞利浦、博朗、松下等国际大牌，排名第一。而据飞科上市招股说明书显示，2010年～2015年，飞科总共销售了2.7亿个剃须刀，相当于每两名中国男士就拥有一只飞科剃须刀。

这么大的销量，原来的代工架构肯定应付不了。2007年，飞科在原料价格猛涨、一些原来不做品牌的代工大厂纷纷告急的情况下，并购5家同行，组建了飞科集团。在剃须刀行业，这还是第一次大规模并购，引领行业生产由“低、小、散”向“规模化、集约化”转变。

2009年，李丐腾又将公司总部由温州迁往上海，同时在安徽和浙江打造出两大生产基地，包括2家子公司和8家代工厂，其中代工生产部分占到七八成。

经过这番整合，现在能跟飞科竞争的国内企业只剩下超人和奔腾，外资之中则当属飞利浦。

除了剃须刀之外，飞科还将产品线拓展到电吹风、鼻毛修剪器、女士剃毛器、毛球修剪器、理发器、烫发器、电熨斗、蒸汽挂烫机、电水壶、扫地机器人等品类，其中电吹风也是飞科的拳头产品，其市场占有率也非常高——中国家电网2012年的数据显示，其市场占有率为29.1%，与飞利浦的32.61%相差无几。

飞科的产品都集中于个人护理领域。李丐腾认为“仪表是一种竞争力”，未来随着生活质量的提高，国人会更加注重个人仪表，这就为飞科提供了巨大的发展空间。他表示，希望飞科汲取国际同行的营养，在世界的舞台上缔造一个个人护理产业的“中国传奇”。

“不及时成功就是失败”

飞科取得的成就令人称道，但对它的质疑也久久不息，尤其是在其上市前后。

对飞科的质疑主要有两点：一是它的研发能力比较弱，二是它的代工模式存在问题。

批评者根据飞科的招股说明书指出，2011年～2013年，其研发投入分别为1133.46万元、1267.87万元和1568.56万元，而同期营收却分别为14.88亿元、16.92亿元和20.72亿元，综合算来，飞科在这三年的研发投入仅为同期营收的0.76%。而飞利浦2013年的研发投入却为1.7亿欧元，相当于其当年营收的7.29%。

即便与国内的小家电类企业相比，飞科的科研投入也显不足。比如九阳股份2013年的研发投入为1.7亿元，占年营收的3.19%，占比是飞科的四倍多。

九阳股份的情况也是国家希望的样子。2015年，工信部出台过一份对“家电行业转型升级”的指导意见，要求国内家电企业将研发投入提高到年营收的3%。2016年，飞科响应该指导意见，加大了对研发的投入，投入总额达到3679万元，占当年营收的1.1%，进步虽然明显，但与指导标准仍有较大差距。

研发投入不足自然让外界对飞科的研发能力产生质疑，尤其是当其惹上专利权官司。

2012年，飞利浦在深圳起诉飞科及其经销商侵犯自己的一项发明专利，要求飞科方面停止生产、销售应用该专利的剃须刀，并销毁相关设备、模具以及库存产品。截至2014年3月，该官司仍然没有结果，目前也查不到后续报道，这或许不是一件大事，不过却让外界对飞科的研发能力始终提不起信心，甚至因此怀疑其向其他品类拓展的能力。

对于外界的质疑，飞科方面也给不出太好的反驳理由，毕竟数据摆在那里。可是李丐腾并非不想加大在研发上的投入，而是资金有限，他也没有办法。

早在创业之初，李丐腾就提出“不及时成功就是失败”。彼时，他通过一款拳头产品打开了尚处于空白的中端市场，但这个市场是有“窗口期”的，他在技术上的领先优势是暂时的，他必须让飞科扩张得足够快才能占住这个市场。而要快速扩张，他就必须让生产和营销都处于极限状态，这就对资金的运用提出了挑战。

李丐腾的选择并不多，他必须把有限的资金优先投入到生产和营销上，只有产销两旺，飞科进入扩张的良性循环，他才能拿出更多资金搞研发。上面的数据也显示，2011年～2013年，研发费用的绝对数额是持续增长的，从1133万元增长到1568万元，到2016年更是又翻了一倍多，达到3679万元。2016年4月，飞科在上市后表示，将把募集到的7.28亿元中的2.4亿元用于研发及管理中心项目。

飞科被人质疑的另一点是其代工模式的问题。批评者指出，2013年，飞科剃须刀和电吹风的外包比例分别达到78.66%和79.47%，并且前五大代工厂包揽了采购总额的90%以上。批评者称，这种局面一方面导致飞科难以控制代工厂的工艺品质和设计能力，另一方面由于代工厂已经做大，飞科陷入了受制于人的危险。

这种批评切中要害，飞科自己也意识到了这一点。上市后，它表示将把募集资金中的1.75亿元用于扩建上海松江生产基地，1.85亿元用于扩建安徽芜湖生产基地，另外将1.28亿元用于个人护理电器检测及调配中心项目。

不过这种调整在短期内并不会影响大局，未来，摆在李丐腾面前的课题仍然是用有限的资金下一盘大棋。

创业初期，李丐腾以车间为家，在办公室摆了一张床，困了就睡，醒后接着干。后来妻子在谈恋爱时问他为什么这么拼命，他回答说“为了尊严”。如今，他早已获得了世俗意义上的“尊严”，他的身家超过190亿元，跻身中国百大富豪榜，还被评为“温州十大经济人物”和“改革开放30年影响温州经济30人”。然而，他还没有获得事业意义上的“尊严”，飞科虽然在销量上已经超越飞利浦，但双方的销售额和消费群体差异显著，飞科的用户体验与飞利浦也有很大差距，这种差距有如小米和苹果的差距。

如何拉近这种差距，如何使飞科不陷入那种“高不成低不就”的境地，是李丐腾未来事业的重点，对于他而言，飞科上市宣告了下半场竞赛的开始。