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　　在电子商务理念的浪潮下，众多工业品厂商纷纷开展基于移动互联网的电商模式，希望借此能够复制传统零售行业的成功经验。但与传统零售相比，工业品销售自身存在特殊性，如产品的技术质量差异、售后服务、需签订合同、按账期结算等特点。更重要的是，工业品销售并非是单纯孤立的，往往需要与其他设备配套进行销售。而且，工业品作为企业大宗采购往往会占用企业的存货资金，因此针对货物的及时发送、货品包装等会有相应的要求。

　　全渠道环境下营销新模式

　　在阐述工业品O2O营销模式之前，首先应了解O2O营销模式产生的外部条件。随着移动互联网的不断发展，当今消费者所处的购物环境发生了根本性的变化。

　　这里的根本性变化包含两层含义，第一层含义为从消费者购物决策流程的发展阶段来看，如今其整个决策流程变长了。

　　第一阶段为物物交换时代，当消费者有兴趣并购买产品后，才逐步认识到产品功能。该阶段的消费者决策流程可被概括为原始IAA模型(Interest⇒Action⇒Attention)。

　　第二阶段为美国广告学家E.S.刘易斯所提出的经典理论——AIDMA模型(Attention⇒Interest⇒Desire⇒Memory⇒Action)。消费者决策流程会涉及5个步骤，从认知产生到最后的购买行为。正是由于该理论模型的出现，各种线下营销手段逐步大行其道。

　　进入21世纪，随着互联网技术的蓬勃发展，日本最大的广告公司电通(Dentsu)于2005年提出了第三阶段的AISAS模型。其将AIDMA模型中的D与M合并成Search(主动搜寻)，并追加了Share(口碑分享)。随着传统AIDMA模型向带有互联网特质的AISAS模型的进化，厂商的营销资源也逐步向互联网方向倾斜。

　　近年来，随着智能手机与移动互联网的快速发展，消费者可通过各类APP软件进行产品检索，还可进一步获得过去未曾有的3D虚拟体验，同时购物场所也从过去的静态向动态方向发展。由此在AISAS模型中，继Search阶段后，又衍生出Compare(比较)与Examination(体验)两个环节。消费者的购物决策流程虽然变长了，但基于智能移动终端的应用，保证了决策效率的高效化及一贯性。

　　此外的第二层含义指，移动互联网催生出更为丰富的信息传播渠道，并且与传统渠道相互交叉、融合，贯穿于整个消费者的购物决策流程中。与过去以渠道为中心的价值传递方式不同的是，如今则以消费者为中心，来自多个渠道的影响贯穿于整个购物决策流程。我们将此称之为全渠道(Omni-channel)的营销环境。

　　寻找企业自身的“粉丝团”

　　上述是从传统零售品的角度来阐述如今外部环境的变化，若将视点切换到工业品行业，由于该行业自身所存在的特点，因此需要将消费者购物决策流程进行修正，并合并成四大环节来分析。

　　从工业品的购买主体——客户的采购员来看，基于公司的采购需求所产生的对产品的认知与兴趣，直接推动其进入对产品的比较及测试环节。而在该环节，根据所采购产品的技术要求，客户方的技术员也会参与其中。

　　当完成产品的初次订购后，客户与工业品厂商之间的联系并未就此终止。由于多数设备类产品、后续配套的消耗品、配件往往是厂商的利润来源，因此客户后续的再购行为也应纳入工业品的购买决策流程中。

　　由于工业品厂商的收入结构往往符合“二八原则”，即80%的收入来自于20%的客户。因此，应在客户购买决策流程的各环节中，通过每个线上与线下的结合，筛选并提炼出自身的客户群体，这与移动互联网环境下的“粉丝”战略一脉相承。

　　基于上述购买决策流程，并结合工业品行业自身的渠道特征，我们将工业品O2O营销模式聚焦为6种类型来进行分析。

　　用移动互联网提高有效客户转化率

　　第①种与第②种可视为最传统的两种营销模式。在第①种模式中，针对消费者的认知、说明以及购买环节都仅在线下店铺中完成。除了极个别的行业销售外，这类营销模式已基本消失。

　　第②种模式，即通过线上平台将产品及促销信息传递给目标客户后，通过诱导其到线下店铺来促成购买。这种模式是工业品厂商最为常用的营销手法，企业通常借助行业网站或关键字搜索广告，针对工业品的关键决策者如采购员、技术员开展精准投放。但由于如今多个厂家都集中于某几个行业网站进行投放，且促销内容雷同，导致网站PV值(网站浏览量)很高，而实际转化为线下客户数很少，从线上到线下的转化率依然是个大问题。

　　第③种模式是在第②种模式的基础上，将线上平台的应用贯穿至产品的比较与测试阶段。得益于如今移动互联网环境下的SNS社交媒体、通信APP软件，以及4G网络环境下的视频媒体的蓬勃发展，使得工业品厂商与目标客户之间一对一的全方位沟通得以实现。

　　比如，通过微信、微博针对目标客户进行产品的在线演示，并开设网上产品说明会、举办有奖问答等线上活动。而目标客户参与线上活动所获得的促销代码，可直接去附近实体店铺换取促销品或产品折扣。如此便可提高线上到线下的转化率，有的放矢地实现了目标客户精准营销。

　　需要特别注意的是，由于工业品厂商的利润结构中，后续的消耗品及服务为其关键的利润源。因此客户初次购买产品后，后续的再购环节也需要认真设计。

　　平衡传统渠道与电商间的冲突

　　第④种与第⑤种模式有一个共同点，即针对目标客户的产品宣传和说明都由线下店铺来完成，而目标用户的购物地点则由线下转移到线上平台。

　　两者区别主要体现在后续再购环节。在第④种模式中，从针对目标用户的认知到购买阶段都在线下店铺中完成。这种模式适合金额大、介入度高的产品，比如大型设备，往往这类产品需要通过大客户营销方式，而线下店铺又正好作为销售人员与目标客户接触的节点。

　　在第⑤种模式中，前期的集客活动在线下完成，而产品的初次购买及后续再购行为都发生在线上平台，类似于零售行业中“Show-rooming”模式。该模式较适合那些购买介入度低的产品，如便携打印机、传真机等小型设备，以及机油、防冻液等通用型消耗品。

　　这两类O2O模式中，由于购物场所转移到线上平台，因此可将此理解为厂商具体的渠道战略，即通过建立新的电商渠道，补充现有的线下渠道。不过纵观工业品厂商实际情况，小型设备及通用型的消耗品的“触电”程度要高于那些大型设备。

　　虽然上述两类模式将线上平台作为独立的销售渠道，但其中所存在的问题需要得到重视。例如，客户购买设备类工业品后续的消耗品，基于降低企业成本的需求，往往考虑价格低廉的通用型消耗品，如润滑油、打印机墨粉、切削工具等产品。而厂商为了应对这种局面，会提供给线上平台更多资源，借此扩大消耗品的出货量。这种做法其实会伤害到线下渠道对于消耗品的销售热情，导致渠道间的冲突发生。将设备与后续消耗品的销售渠道进行分离，并非简单地借助网络平台就可一蹴而就，这需要将渠道与产品结合起来，重新设计销售政策。

　　除了销售政策的调整外，这里可提供一种基于客户生命周期管理的解决思路。参考日本最大电信运营商NTT-Docomo的My-shop策略，通俗而言就是“客户在你这里购买设备，后续消耗品的购买都算在你头上”。

　　具体的做法是当客户在线下店铺初次购买设备后，同时从该线下店铺获得一个ID号，今后通过该ID号在网络平台上所购消耗品的金额，同时也会被计入该线下店铺所属的代理商的业绩中。

　　技术层面可借助移动端APP、二维码等多种方式解决，在此不展开列举。该思路的一个最大好处就是避免了传统渠道与电商渠道间的冲突，使得其互相配合，保证了工业品厂商在消耗品经营上的利润。同时，又极大地激发了线下店铺的“触电”热情，节约了工业品厂商大量的宣传经费。

　　O2O最终形态——完全电商化

　　随着工业品厂商在电商渠道上投入的增加，以线下店铺为中心的传统渠道的地位逐步下降，最终会退出厂商的渠道体系。而此时作为完全依赖于网络销售的厂商，也不会仅满足于与第三方电商平台的合作。作为厂商“去渠道化”路径中的一环，塑造工业品厂商自身的价值传递平台及品牌力，是将其推向台前的一种内生动力，最终则会演变成第⑥种O2O模式，即完全电商化形态。

　　这类完全电商化形态的工业品厂商，国内多以工业品网上超市的形式腾空而出。而在O2O营销手法运用娴熟的日本，其发展路径往往是逐步从传统线下转移到线上平台，即前面所提的从①→⑥模式的逐渐演化过程。这也与中日两国间的互联网发展差异有一定的关系，中国是跳跃式的“破坏性创新”，而日本则是一种渐进式的演变过程。

　　根据产品所针对的客户群体及技术介入程度，可分为三大类来进行案例分析。第一类是面向全行业，除部分物资资料外，还提供人员相关的消耗资材。第二类是面向多个行业，技术要求不高，以通用设备及中间品消耗资材为主。第三类是面向特定行业，提供专用性及配套类型的产品，且需掌握客户的使用场景及工况需求。

　　第一类代表企业：最初是以账册、笔记簿起家的文具生产企业K公司。随着经营品类及企业规模的不断扩大，公司于2000年成立了自己的电商平台，向全行业客户提供日常办公所需的用品，大到办公家具，小到胶水和墨盒，以及办公室人员所需要的饮料、纸巾等消耗品。

　　虽然公司大部分交易是通过网络平台完成的，但针对网络无法覆盖的客户，则保留了与线下代理店的合作进行开拓。初期的信息获取及后期的货款回收需借助这类代理店跟踪完成，一旦订单确认后，则通过公司自身强大的物流配送系统，将产品及时送达至分布在全国各地的客户。

　　第二类代表企业：提供MRO物料及服务的电商企业M公司。MRO(Maintenance，Repair&Operations)，顾名思义就是生产过程不直接构成产品，只用于维护运行的物料及服务。简而言之，MRO物料可理解为非生产资料性质的中间物料。

　　该公司起初只是经营一些面向工厂的捆包材、胶带、铆钉等物料，2000年自建电商平台大举进军MRO市场，经营品类也逐步扩大到电动气压工具、电器配线及开关、研磨工具，以及安全作业防护工具等16大品类，总产品SKU数达到800万个。随着业务领域的不断深化，在几个更具专业性的行业，如汽车、重卡制造领域等，公司通过提供打包式的产品及服务，逐步奠定了其在这些领域作为MRO物料供应商的市场地位。

　　第三类代表企业：以生产机械加工刀具、精密测量仪器为代表的生产型销售企业S公司。客户通过其网络平台提交需求后，便可下载到对应部件的CAD文档，此外还可获得针对该加工部件的推荐工具列表。

　　除网络订购外，该公司也建立销售团队，并为销售人员配备了移动平板电脑。在定制化需求较高的特定领域，如船舶、航空部件的制造加工企业，销售人员在客户现场可直接通过移动端将需求反馈给公司的技术团队，当场提供定制化的工具设计方案。

　　通过上述的案例介绍，可以将完全电商化的工业品厂商的成功要素总结如下：1.拥有海量的产品SKU数，且多个品类交叉，形成针对特定行业的物料解决方案。2.拥有强大的在库管理及物流的当日配送能力，减缓客户的库存资金压力，帮助其提高生产效率。3.以网络交易为主，针对特殊需求客户，结合线下营销模式开拓新市场，并规避经营风险。4.依靠长期以来所积累的行业经验，针对重点领域的客户提供一整套的解决方案。5.引入客户生命周期管理理念，通过大数据分析客户行为轨迹，提供个性化的增值服务。6.引入零售行业常用的积分制度，强化客户的购买黏性。

　　基于企业自身发展的全局战略

　　由于工业品种类繁多，且涉及到的专业程度不一，因此作为工业品厂商要展开O2O模式，要根据企业自身的实际情况出发，选择适合自身的模式。

　　如经营大型专业设备的厂商，重点要以线下店铺为主，线上平台可作为产品说明及展示的一种手段，而后续的消耗品则通过与线上平台的合作进行销售，当然需调整好销售政策，减少渠道之间的冲突和摩擦。

　　而以提供小型设备、通用型物料为主的工业品厂商，则可逐步探索全电商化的模式。凭借与客户长期合作所积累下来的行业经验，建立起针对特定行业的一站式解决方案。

　　在如今全渠道的营销环境下，作为传统企业需及时转变经营思路，结合自身现状将企业的有效资源投入到网络平台、大数据、支付系统、物流配送等支撑起电商经营模式的关键环节上，将企业从一个传统的货物买卖的供应商转变成一个真正地为客户提供价值的合作商。