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　　传统零售业在电商面前表现出的是傲慢与偏见，经历无视、轻视、敌视三部曲。电商一日千里，既得势又得市，传统零售业在客流、业绩双下滑的压力下，才吹响反击的号角。传统企业拥抱电商是有野心的，目标是线上线下两个50%通吃，整合线上与线下两条腿走路，创造出一个新型O2O。O2O仅寄托了商家的梦想，更是获得了资本市场热捧，媒体热捧。只要坐上O2O这辆豪化大巴，不是身价倍增就是股价暴涨。

 

　　中国零售业对O2O的推崇是一颗热心，几多迷信。在中国市场上O2O大抵可以分为三个流派。其一，革命派，代表是苏宁，苏宁认为线上未来是主流，即使未来电商占到40%或者30%的份额，传统企业也输了，但不仅仅是触电，还要打通线下与线上，也就是O2O代表未来，不做是等死，但O2O是一种全新的模式，传统理论没教过我们如何做，现实中也没参照的坐标，做就是找死。但宁愿找死也不愿等死。第二派，保守派，代表是红星美凯龙，红星美凯龙坚信未来绝大部分的零售消费仍在线下，线上只不过增加一个入口，传统企业参与分享网络的红利，利用而非重用电商，没必要找死。第三派，反对派，代表是宝岛眼镜，宝岛眼镜认为无论做线上的O，还是做线下的O，本质上都是做渠道通路，只存在O+O，根本就不存在O2O。

　　解读方式不同结论却相当一致——广阔发展和盈利前景。美妙的预期拖着无数传统企业积极试水，激进地涌入O2O潮流，有人大刀阔斧，有人小心求证，有人不断试错，花招绝招阴招怪招齐出，十分热闹，市场一片乱战。总结起来有三种打法：苏宁攻略，店商+电商=云商、线下与线下融合，线下店要实时盯准线上价格，线上要盯线下的体验与服务，同时启动内部革命，以应对商业模式转型；银泰打法，定位于营销，用数字改造线下会员信息采集与个性化推荐，依托移动端和微信开联动，从而打通双线数据，线下享受线上流量，线上享受线下服务，互相促进，实现精准营销；1919（联合中酒网）策略，定位渠道，建立全渠道，保证各个接触点的良好体验，整合实体店与网店，让产品与顾客零距离，实体承担门店作为售货与电商物流基站双重功能，以离顾客最近、配送最快来建立竞争优势。

 

 

　　O2O模式大火，专家的解读、媒体的炒作，能够吃透O2O模式的精髓，但到不了太多。企业的试水，也是实干派少，扯淡派多，甚建个微信群，也美其名曰O2O。主流的O2O战法核心是建立闭环，是乎只要画完一个圈，就万事大吉，这个圈就是一道防火墙，消费者出不去，非消费者进不来。大家都在建闭环，却忘了自己的出发点，推出O2O战略，目标是要抢被电商切割的那50％销量，然而销量转移到网上，就基本上没可能回到地面。所以什么线下体验下单，线上的顾客引到线上，基本都是乱说，因为你在挑战顾客的习惯。因此，O2O的本质不是任何一个O都要扩大销售与顾客群，任何一个O都必须体验和购买并存。

这两个O都是一个，画法一样，基因却不相同。线上那个圈是轻资产模式，去中间环节的，回归顾客，低价是大规模杀伤性武器。线下那个圈是重资产模式，流通链长，需要高价支持。O2O核心是两个圈打通协，相互融合，协同作战。

 

　　中国的现代零售业还不到三十年时间，但有一个共同的祖师爷——家乐福。虽然仅次于沃尔玛贵为全球老二，家乐福与沃尔玛却遵循不同的商业逻辑，沃尔玛策略是薄利多销，天天低价；家乐福赢利方式却是“前台毛利＋后台毛利”组合，前台毛利即为扣点，后台毛利就是收费。家乐福先进入中国，在以山寨为战术的年代，复制家乐福就理所当然，比如为了榨取供应商更多油水，家乐福炮制卖手三十二条军规，而这差不多成为中国买手的圣经。

　　相当长一段时间，中国市场是渠道驱动而非品牌驱动，零售终端成了稀缺资源，成为竞争的焦点，与零售业打交道，进场得烧香，结算得磕头，是行业公开的秘密。为了追求利润最大化，要扣点、要费用、要销量。保底是零售业的显规则，未完成任务请掏钱埋单。零售商的日子太舒服了，即使受到电商的冲击，但并不致命，也许只有倒下几个庞然大物，大家才会真正改变。正是因为如此，零售业的O2O举得高落得轻，如被列O2O十大案例的银泰，线上那个O其实也只作为线下的一块广告阵地。

　　很多专家开出的药方是价格阻击，其实他们看的是电商的表象，电商不是用价格革传统商业的命，而是瓦解4P，让营销回归1P，1P营销是去中间环节的。回顾一下商业简史，中国市场体系大体可归为三个时代，第一代坐商时代，流通的路径是厂商——一批——二批，当然这是过去式。第二代，从坐商到行商，现代零售业崛起，流通的路径是厂家——分销商——零售商，现在正受到冲击。第三代，电商兴起，去掉中间环节，流通路径为厂商——消费者。从这场市场体系演变中，得出一个结论，零售商位置很尴尬，正处于要被电商革命的中间环节。中国零售业发展很快，在一个区域内已出现领先的强势品牌，放在全国市场这个坐标，其实还很分散，基本无法与品牌对接，无法实现直采直供，环节就必然多，环节多效率就不会高，价格也就一定高，一个价格一个距离，把O2O梦想击得粉碎！

　　个别行业，出现了全国连锁零售品牌，实现厂商对话，如家电行业的苏宁与国美。然而，不管苏宁还是国美，都是把顾客当成筹码，向供应商施压！他们以招标的方式来获得供应商，而不是像宝洁与沃尔玛那样建立全流程关系，形成战略合联盟。全流程关系从需求出发，顾客需要什么产品、什么样的价格，零售商反过来找供应商满足，零售商从服务信息的传递、信息沟通、资金流动，弥合得生产者与消费之间的距离，厂商结盟形成前店后厂的概念（这是另一种去中间环节）。这是国外零售能顺利从传统时代过渡到电商的根本原因，用我们的话来说，就是能玩转O2O。反观苏宁云商，不得不四面出击，与品牌商扳手腕，与京东这样的电商死磕，还要革自己的命，于是就有了苏宁O2O哪儿都是痛的感慨！