| 大家电行业的“今天”就是小家电等制造业的“明天”。如今，家电行业的领导者正面对“微利”的压力与战略转型的困惑，中小制造企业应从中汲取经验、教训，未雨绸缪。
近日，海尔集团高层组团造访苏宁，双方约定，未来3年海尔冰洗、空调、彩电、厨卫、电脑等全线产品在门店零售、B2C、定制服务等渠道销售目标挑战500亿元。为此，海尔将与苏宁在优化产品线战略、厂商共同定制包销、供应链协同、定期沟通机制、渠道协同和市场推广协同等方面加强合作。
家电企业与重点渠道商的合作表明，家电企业的产业战略联盟关系开始建立，竞争焦点将从上游向下游渗透。面对激烈的市场竞争与行业进入微利时代，家电企业如何从战略层面摆脱困境？家电企业的战略转型难道仅限于与渠道商合作？家电企业该如何制定发展战略？
转型压力
这种包销、绑定的合作模式已有多个先例，之前，飞利浦彩电、惠而浦等已加入苏宁电器独销的阵营，而伊莱克斯和三洋则选择了联盟国美电器。在家电产业链条的产品研发、核心部件生产、整机制造、售后服务与渠道联盟等几个环节中，随着重点家电渠道销售占比逐年提升，渠道已经成为家电产业的核心环节。通过战略联盟的形式与重点渠道商进行整合，能够占据重点渠道商的核心稀缺资源，使家电企业处于更有利的位置。重点渠道的资源有限，谁抢占了核心资源，就将在竞争中处于领先地位，这也是产业链布局的核心一环。海尔与苏宁的合作模式更为深入、全面，属于战略联盟范畴。
与渠道商联盟的背后也透出国内外家电企业战略转型的压力。松下、索尼和夏普三家电器公司2010年税后净亏损额已经达到百亿美元，日本电器产业已经到了生死存亡的转折点。有专业人士指出，日本电器企业的出路只有一条——对公司进行再定位，对业务进行重组。例如，日本日立公司由综合电器生产商向基础设施企业转变，松下已致力于开展与高效利用能源的新一代环保“智能社区”相关的业务，索尼将重点放在加强医疗业务方面，夏普则致力于开发用于智能手机的中小型液晶显示屏。
三种模式
在讨论家电企业的战略转型之前，我们先看一下国内家电企业的三种战略模式。
近年来，格力空调的市场份额一直停留在25%左右，技术因素驱动市场份额的增长不再明显。目前，格力已开始进入其他家电领域，聚焦战略有松动迹象，似乎开始走单一品牌的多元化发展战略。自去年以来，快速发展的美的开始遭遇发展瓶颈，美的内部也开始了转变发展模式的大讨论。从2010年的整体毛利率看，美的电器（16.69%）低于格力（22.31%）；从产品层面来看，美的的空调、洗衣机、冰箱的毛利率要低于格力和海尔；相比小家电板块的苏泊尔、老板和九阳，美的日用家电的毛利率也没有优势。海尔模式是一条值得探索的战略转型路径，在产业链上游的研发创新动力变小、核心零部件均能自主生产的竞争状况下，向下游掌控产业链核心环节就成为首选。
比较三家典型家电企业的战略发展模式可以发现：
首先，三家企业采用的战略发展模式及其转型模式看似不同，实则只是企业不同发展阶段的不同层次而已。
格力作为一家依靠技术驱动的专业化聚焦发展的空调公司，通过数十年的积累，成为空调领域的专业化技术驱动型公司。伴随着技术驱动能力不断降低，核心部件掌控难度逐步减小，格力的市场份额也遇到了瓶颈。在深度专业化发展之后，格力开始进入其他白电及小家电市场，似乎在步美的后尘。
在白电与小家电等技术壁垒相对较低的市场，在市场集中度并不高的时候，美的依托多品牌发展战略，通过适当的产品战略与营销策略，迅速抢占了相对的市场份额，并通过多产品、多系列、多品牌构建了规模与品牌优势。和海尔的单一品牌多产品、多系列推广模式相似，美的经历了几年的高速发展之后，同样遇到了如何转型发展的问题。
海尔经过洗衣机与冰箱的专业化聚焦发展阶段，然后依托单一品牌进行多产品、多系列、国际化的开拓使自身完成了跨越式发展。由于技术与规模驱动能量的降低，海尔低速发展也出现了瓶颈。
其次，相同环境的相似迷茫。
黑电技术变革快，技术驱动力强，突破核心技术的难度非常大。在白电容易获取核心技术的大行业背景下，三家企业通过努力获得了竞争能力，可是作为领导者很难找到产业链上游的核心壁垒。同时，三家企业基本完成了产业链的纵向一体化布局，很难构建竞争壁垒。在这种行业背景与竞争环境下，中国家电企业集体陷入转型发展的迷茫。
战略转型的两个时期
通过对三种模式的分析我们可以看出，家电企业中短期的战略转型模式是：第一步，在一个大类产品上获得战略突破，并形成全产业链布局与快速扩张能力；第二步，依托单一品牌或多个品牌实现多产品、多系列的横向一体化扩张，将企业迅速做大；第三步，借助整体实力，通过产业链布局，从以企业为中心到以用户为中心转变，从卖产品向卖服务转变，通过整体实力与管理能力构建竞争壁垒。
长期来看，家电企业的战略转型应关注技术创新。其中白电体现在集成与微创新，这需要企业提升应对市场需求变化的组合能力与细节创新能力，而黑电则需要提前掌控核心技术，并掌控核心部件与资源。另外，重新选择也是一种战略智慧，IBM与DELL已经纷纷调整主营业务，将主营业务逐步调整到其他业务单元，目前索尼、日立均在作这样的调整。如果中国家电企业不能够构建属于自己的核心竞争壁垒，未来也极有可能选择退出。
中短期战略转型
当下，中国家电企业最迫切、最现实的做法是进行中短期的战略模式转型。
第一，转变经营理念。满足消费者多样化需求的提案型服务能力，将成为差异化竞争与提升企业核心竞争能力的首选。伴随竞争对手与监管体制的规范，产品及质量必将退化为家电消费基本性要素，而技术、品牌、服务则理所当然地“上位”为影响购买决策的选择性要素。当技术与品牌差异并不明显时，服务就显得尤为重要。这种服务更多的是产业链下游的布局，核心是为客户找产品，按照客户的需求定制产品，从以服务卖产品向用产品卖服务转变。
这种转变将对企业的综合能力提出更高要求，便于企业构建其他竞争对手不易构建的竞争壁垒与优势。海尔的制造业是服务引领下的制造业，体现的是服务的概念、集成的概念、方案的概念。以热水器为例，海尔开始从单纯卖家电的制造商向“全球最佳用水解决方案服务商”转型，其解决方案包括零水压解决方案、中国用电环境解决方案等。
第二，构建支撑业务。服务是个大体系，通过服务卖产品更需要内部各业务板块的支撑：一是强大的物流体系。如海尔2001年开始布局全国物流体系，其运输物流中心数目已经达到80个。二是遍及全国乃至乡村的分销网络。海尔10多年前成立的家电分销机构日日顺，目前在县城和乡镇分别拥有6000个和3万个销售网点，在乡村地区拥有联络站7.3万个。三是强化售后服务体系的建设。海尔目前在县城拥有近6000家售后服务站，在乡镇拥有1.7万个售后服务点。四是建立一、二线城市重点销售渠道。如海尔分别与苏宁、国美签订了战略合作协议，抢占核心渠道资源。
在构建产业链后端服务支撑体系时，海尔的单一品牌优势相比美的的多品牌显现出竞争优势。多品牌可以根据功能或价格的差异进行产品划分，有利于企业占领更多的市场份额、面对更多需求的消费者、增加市场的总体占有率。但是，海尔的单一品牌更适合这种服务促进销售的方式，因为单一品牌更适合统一服务、整体形象，更容易被消费者接受。
第三，提升管理能力。首先是管理能力的转变。比如，海尔的管理从“企业的信息化”向“信息化的企业”转变，核心是速度；从制造业向服务业转型，核心是输出“服务型人才”；还有就是向建立人单合一双赢文化转化。其次是组织架构的颠覆性重构。比如，海尔组织架构从“正三角”重构为“倒三角”模式。在倒三角模式中，所有“自主经营体”的市场一线员工为客户服务，所有中高层管理者及相关职能部门全力支持一线员工。这一商业模式把消费者放到了首位，一线人员的服务能动性被加强。
第四，储备研发创新。超越海尔发展模式的最佳战略就是研发创新，通过技术驱动企业的发展，这也是三星超越日系家电企业的秘诀。以服务卖产品，是结合自身能力特点的中短期战略模式，目的是为企业发展赢得时间，更多的是软实力的塑造。要想成为国际一流家电企业，通过技术领先推动企业的发展才是王道，这点海信做得更坚定。
家电市场风云变幻，10年前的王者日系品牌已被韩系品牌取代，中国家电企业更多地愿意集中在白电与小家电行业进行竞争，黑电企业赢利状况与生存环境更为惨烈。各家电企业只有理顺家电企业的发展战略趋势，结合自身状况修订企业发展战略，才能在未来竞争中获得战略优势。
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近10年的快速发展，引发了中国家电市场的白热化竞争。一大批企业依靠的“广告战+价格战”、“大规模制造+低成本运营”驱动模式，正遭遇 “原材料步入持续上涨通道”、“企业竞争从单一手段转向综合实力较量”等诸多挑战，迎来发展的天花板。为突破自身发展的天花板，谋求增长速度和规模，家电企业不得不进行产品和产业的多元化扩张，而这种模式在美的、格力的战略转型中已经证明需要重新审视。
海尔认为，白电产品属于物理性技术，核心技术一旦形成就容易固化，产品技术创新的难度很大，技术驱动行业发展的空间已经很小，因而一如既往地打造其服务战略发展模式。
最佳战略转型方式分为两个时期：在中短期应学习海尔向产业链下游延伸；在中长期应该关注技术驱动，如果技术驱动不能获得突破，当竞争对手有能力模仿本企业战略模式时，可以考虑重新进行业务选择。 |
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