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[案例]
　　
　　C公司是一家小家电制造企业。近年来，C公司敏锐把握住了小家电行业飞速发展的时机，率先进入电水壶行业，依靠电水壶这一产品实现了企业的飞速发展。后C公司决定进入其他的小家电行业，依靠其市场运作经验与基础，C公司迅速切入了饮水机、加湿器行业。加入了饮水机、加湿器后，C公司并没有将三类产品整合，而是分别搭建了三套人马进行独立的运作。电水壶、饮水机、加湿器的研发、制造、销售、推广都分开进行，在总部有独立的产品经理，在分公司也有对应的产品经理对接，同时基层的业务人员则三类产品都负责。这种方式仅仅简单的将三类产品的营销职能叠加，在实际的工作中不仅没有起到1+1〉2的效果，反而三类产品各自为政，造成了如下严重的问题。多产品的运作显然不是单产品运作的简单累加。从根本上说C公司以前围绕电水壶这一单品的营销平台必须要变革，才能在多产品之间形成协同效率。然而，C公司到底该怎么实现多产品的协同销售呢？（案例提供:席加省）
　　
　　商振点评：
　　
　　电水壶、饮水机、加湿器相同的目标客户，走的是类似甚至是相同的销售渠道，多产品协同销售是最好的办法。但目前，C公司的营销体系按产品类别划分，没有按照客户类型及对应的渠道模式来整合产品运作，所以造成了资源浪费，甚至因代理商“经常拿这个产品压那个产品，反正哪个产品赚钱、给的资源多就做谁”而“误伤友军”。
　　
　　不协同所产生不良后果已经显而易见了，关键是如何实现协同销售。要解决问题，首先看看问题出在哪里。表面上看，不协同是由于营销人员按照产品归属划分的，从而出现了撞车情况。但深追下去，彼此互不帮忙，甚至相互拆台的原因在于：经销商的可运转资金是有限的，而业务人员基于业绩压力都在抢夺这些有限的定单资源。这样的前提下，虽然他们彼此隶属同一部队，但大家本身就是竞争对手，这自己的眼中，其他产品系列业务人员与其他友商没有区别。因此，协同销售势在必行。
　　
　　只要一个大脑
　　
　　协同销售需要一个统一的指挥系统。需要区域分公司，能够制定协调一致的产品营销方案，在产品切换节奏、多业务推广、资源投入方面展开深度协同。基于这个原因，需要打破原有的职能划分，尤其是各经销区及以下的营销部门。把按照产品划分转变为按照客户类别进行划分，将多个单品区域分公司合并成区域市场一个多产品运作的分公司。分公司可划分专门企划部门，负责制定区域营销计划和各产品的促销方案。
　　
　　盘点一下客户资源
　　
　　组织架构改变后，将进行客户资源整合。由于C公司的营销渠道不是初建，而且三个产品间存在着渠道重叠的特点，整合后的渠道并不会发生动荡。根据客户特点，对客户进行分层、分类管理。客户资源整体划归到统一指挥系统下，将有效避免经销商一天接待同一公司几批业务员的尴尬。同时有利于给客户以统一的品牌形象，也有效降低企业内部资源消耗。
　　
　　协同销售是从过去对经销商资源的争夺，转变为对渠道进行精细化管理。单品销售更多的是讲究的是对终端的争夺，而协同销售是建立在销售渠道基本构成的基础上，通过多产品的优势互补支持及产品组合推广，实现对经销商的培育管理，对终端资源进行结构优化。
　　
　　也可以考虑转变业务员职能，由过去单一产品销售，转变为给特定渠道客户提供服务，也就是业务员由过去的对产品销售负责，转变为为客户服务。一个业务员对应几个销售渠道节点，负责该节点的三大产品的统一销售。在此模式下，业务体系是一支携多产品销售的队伍。由于产品销售渠道基本类似，一个销售节点，有一名业务员就可以实现各个产品销售。这不仅有利于提高工作效率，降低人力成本，同时也有利于销售指挥系统采集各类渠道信息。
　　
　　前途路漫漫
　　
　　需要注意的是，协同销售不是一朝一夕就能建立起来的。要想实现统一指挥、协同销售，不仅仅组织流程需要磨合，而且对于指挥者、业务人员、销售支持人员及经销商都需要个磨合的过程。而且对指挥者及业务员的能力要求都有所提高，还需要增强此方面的培训。