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　　然而，对于这家企业的老板和员工来说，这种胜利不可能就此止步，怀念之情不亚于中国人对古人的四大发明一样牢牢记在心头！我总是看见他们的员工在说过去那种日子时，都是流露出兴奋的样子，每次说起当年的市场状况也是情不自禁地津津乐道。可惜，正如一位管理学家的那样，企业只有两项功能：一是营销，二是创新，其他都是成本。一次创新带来的业绩是不可能长远有效的，消费者同时也有贪新厌旧的喜好。当然，这位老板深谙这一诀窍，何况在创新中尝到了甜头，于是，产品创新在他的心目中变成了情结。情结和感性都很容易让人走进误区。　　

　　2004年，这位老板高薪从恒安聘请了一位营销老总加盟，据说这位老总也挺有才，与老板一拍即合，也有一定要在新公司闯出一番业绩不可的架势，有着不成功则成仁的信心和勇气。加盟后不久，这家公司就和中山医科大学合作开发了一种消毒纸巾，消毒纸巾确实是一个很好的差异化产品，也很有卖点，让人耳目一新的概念，市场上还真正没有此类产品销售。然而，差异化归差异化，卖点归卖点，概念却没有带来消费者的青睐，也没有给经销商和零售终端更高的利益和更好的销售价值。产品投放市场后一年，市场反应相当平淡，一年下来，销售额还不够200万。基于这样的原因，产品只能退出市场。但是，从开发到铺货进市场，投进去的费用和成本不低于300万，对于一家并不是很富裕的小加工厂，这确实是不小的投入，对企业虽然没有伤元气，可对信心、时间和精力却是一个不小的损失！　　

　　“失败是成功之母”，失败了重来是一件很值得称颂的事情，何况创新是企业永恒的话题。敢于创新，至少是勇气可嘉。2009年，这家公司再一次开拓出一种能自动弹纸上来的软抽式面巾纸。这种新品的作用在于考虑到软抽包装用纸到一定程度软抽中的包装薄膜袋会塌下去，抽取时候会比较困难而且不美观，通过加上一条橡筋后就能自动地把纸弹上来，我相信无论是消费者还是经销商都会认可这种创新的。只不过这种创新实用价值不高，不是消费者必须的，因为他的替代作用并不是很明显，可以说是可有可无。而最为致命的是这种可有可无的作用增加了15%的成本，加大了消费成本。对产品的价格比较竞争力大大地减弱了，所以，产品从2009年上市后就一直没有推广开来，其原因应该说很明显的。　　

　　从这家企业的三次产品创新我们可以得到一些启示：　　

　　第一次产品创新为什么取得成功？原因主要是：第一是产品能够契合消费者的需求，得到了消费者的识别和认可；相反，如果没有向消费者提供价值或者不是消费者需求和需要的产品都不会得到消费者的青睐。第二是创新产品通过与原来的合抽纸相比较然后比较价格竞争优势。很多特惠产品、加量不加价产品都属于此类价格竞争优势产品。第三是专利产品给消费者一种信赖感。政府部门的有效证明都给消费者一种信赖感，如中国名牌产品、中国驰名商标产品就是其中的一项。　　

　　后两次产品创新为什么不成功？其实除了销售原因和市场竞争环境外，我想很大的原因是：　　

　　第一、企业的产品创新观念上不正确，那就是“技术导向型创新”，不是“顾客导向型创新”。90%以上的生活用纸企业在产品创新上都属于前者。在很多时候，我们往往感叹这么好的创意为什么得不到消费者的认可，感到自己的产品“怀才不遇”,是因为没有伯乐型顾客，是社会的不公平，是消费者的错。其实，我们最应该清楚的就是消费者永远是不会有错的，错就错在创新者的观念上，错在创新产品没有让消费者得到识别和认知。　　

　　第二、就是创新产品是不是消费者必须的，还是可有可无的。如第三次创新产品就是属于可有可无的产品，而且还增加了消费者的购买成本，增加成本不可怕，怕就怕在增加成本后有没有给消费者得到应有或者必须的价值。消费者是不会出高成本去购买一包没有变换价值的产品。技术性创新很少考虑客户承受力和购买力，它是一种以我为中心的创新，或者是以竞争为导向的一种创新。　　

　　第三、就是产品创新还要考虑与竞争对手产品相区隔。区隔就是创造产品的差异化，在消费者的心目中留下一个独特的价值位置。区隔可以是产品内在质量上区隔，也可以是外在包装上的区隔，或者是使用上的便利区隔。但所有的区隔都应该是来源于消费者的需求和产品特性相对应。